epc承包人建议书范文（精选8篇）

在当今社会生活中，能够利用到建议书的场合越来越多，使用正确的写作思路书写建议书会更加事半功倍。建议书的注意事项有许多，你确定会写吗？下面是小编整理的epc承包人建议书范文，希望对大家有所帮助。

epc承包人建议书 1

在任何一个工程建设项目中，保证质量一直以来都是一个永恒的话题。“今天的质量就是明天的安全”这一理念自始至终伴随着项目管理过程。只有时刻牢记质量和安全，才能使所建工程有益于社会、有益于人民。

为了确保EPC总承包项目的质量管理和控制达到合同中提出的质量目标，在项目的质量管理中，必须对工程项目进行全方位、全员、全过程的质量管理和控制，必须强化质量意识，恪守职责，从而实现合同质量目标。

一、确定项目质量管理要求

1、EPC总承包项目合同签定后，即对项目的实施提出了质量管理要求。为了全面实现项目的质量目标，必须在公司的质量保证体系下，根据项目的特点建立健全项目的质量保证体系，确定项目的质量管理要求。

1.1进行全面的质量管理策划

工程项目质量管理的基本宗旨是项目初期进行全面的质量管理策划、编制项目质量计划和质量管理程序规定，项目实施过程中严格执行项目质量计划和规定，并有效地指导项目的实施、做好项目的质量管理和控制。

在EPC总承包项目管理中，对于质量管理策划首先应是根据总承包合同管理的要求组建完整的项目质量管理组织机构，明确质量管理的界面关系、接口关系和职责。其次要编制项目质量计划和各项质量管理文件;针对项目的工作范围和公司的管理要求，建立一套适用项目特点的质量程和活动所需要的控制要求、相应的执行程序或规定，在项目实施过程中执行，并监控实施效果以确保满足项目的质量目标要求。

1.2强化全员的质量管理意识

为保证项目合同质量目标的实现，确保项目本质安全，项目实施过程中所有参建人员的质量意识和规范行为是项目质量保证的基础。为此在EPC总承包项目管理中，首先要向全体项目人员明确项目合同质量目标的要求，明确全员质量管理的责任。不同阶段要有针对性地采取不同形式对项目人员进行质量培训，提高强化全体人员的质量管理和控制意识，时刻树立‘今天的质量就是明天的安全”这一理念。在工程项目的设计阶段，所有设计人员要明确项目的设计质量控制要求和本质安全的起源及特殊性;在工程项目的采购阶段，要强调所有供应物资质量保证的重要性;在工程项目的施工阶段，要保证所有工序的质量，以确保整个工程的质量，从而使项目的所有质量活动都处于受控状态。

二、EPC项目管理过程的质量管理和控制

2、对EPC项目的管理和控制而言，设计、采购、施工各阶段各个环节的每项工作都关系到项目的顺石油学院机械系化工机械专业，现在中国石化工程建设公司项目执行中心工作，多年从事项目管理工作任高级项目经理，高级工程师，2009年被集团公司评为重点工程和石化工程建设企业优秀项目经理。

最终质量，因此，项目实施过程的每一个输入和输出都应处于受控状态，以保证项目质量目标的实现。

2.1设计质量的管理和控制

设计质量是确保EPC项目的本质质量和安全的根本。在设计质量的管理和控制上，除要精心策划、严格管理外，还要从设计输入、设计方案评审、设计验证等方面着手，使设计各环节的质量都能得到有效控制。

(1)设计输入

设计工作的第一步必须有设计输入条件。设计输入条件的质量会直接影响设计输出文件的质量。为此，设计质量管理中应规定对设计输入条件(外部和内部)必须进行评审确认，确认设计输入条件是否满足项目所需要的输入条件，是否能满足专业设计工作的需要。以确保设计输入条件的正确性、有效性、完整性和权威性。

(2)技术方案评审

技术方案是决定设计质量和设计水平的关键。技术方案的先进与否、可靠与否、合理与否直接影响到装置或全厂的设计质量，为此在设计过程中，对于关键的技术方案要进行相应的评审。通过评审，确定正确的技术方案，并按选定的技术方案开展设计工作;通过评审，对技术方案进行充分分析和论证，可以及时发现技术方案中存在的问题和不足，并及时采取纠正和优化措施得以持续改进。

(3)设计文件验证

设计文件的验证包括两个方面的内容:一是专业内的自校、校对、审核和审定（必要时）二是专业之间根据互提资料的条件进行会签。自校是设计人在提交文件前自身进行的复核，确认是否具备提交校对的条件。校审人必须符合质量管理规定中校审人的资格，校审人在校审过程中按照设计质量控制要求和专业校审提纲逐条校审并保存相应记录。通过设、校、审对设计文件的验证，进一步确认设计文件是否符合相关设计规范的要求，是否符合设计输入条件的要求，设计内容是否完整等。会签是设计过程的最后一道工序，也是保证设计文件质量的一项重要控制程序;通过会签，可以验证专业之间互提条件是否被正确的体现在设计图纸中。

2.2设备、材料采购的质量管理和控制中的供应商选择、采买、催交、检验、监造、运输、现场交接和现场物资管理等过程进行的管理和控制。

项目采购阶段的质量，应从供应商的选择、监造检验制造过程和现场管理三个环节进行全面管理和控制。合格的供应商选择要依据相关规定对项目所有供应商实施严格有效地选择程序，供应商是关系产品质量最关键的因素之一，所有设计和技术要求都要通过制造过程来实现。对制造商进行优选，能够有效地保证产品质量和降低监造成本。

对于各类设备和材料进行监造检验前，要对监造、检验工作和人力、人员资质进行策划，明确监造检验工作范围、技术要点、执行依据、检验级别与检查点的划分原则，编制相关的工作规定和程序文件，确定项目采购的质量计划并贯穿于项目始终。为保证设备制造过程各环节的质量，要对各类设备和材料依重要性和类别采取不同的监造检验方式。监造检验方式主要可分为：驻厂监造、驻厂巡检、访问点检验、最终检验和免检放行等方式。对于重要设备如反应器、大型机组、塔、高压换热器和重要材料等安排专业人员驻厂监造或驻厂巡检。在设备制造过程的`质量管理和控制中，应依据项目规定和发布的程序文件从原材料进货开始，对设备制造用的原材料、加工工艺、特殊工种的资质审查、工序检验、组装、中间产品试验、强度试验、致密性试验、整机试验、表面处理试验、包装检验直至装运等质量管理和控制环节上对供应商实施确认、监督、检查等管理工作。

现场采购管理也是采购质量管理和控制的重要环节之一。对于到现场的设备、材料的接收、保管、检验必须严格按照现场物质管理相关规定和程序来执行。对到现场的设备、材料组织进行开箱检验并做好检验记录;对设备、材料的验收状态进行有效标识，防止漏检;对待检设备、材料进行有效的防护和保管，防止损坏;对检验验收过程中发现的不合格品实施有效的控制。

2.3施工过程的质量管理和控制

EPC项目的施工过程是将图纸变成实物的另一个过程。为确保施工全过程质量得到有效管理和控制，首先应根据EPC项目的施工管理特点，建立健全施工阶段质量管理体系，并对施工质EPC项目管理中的采购管理，是对采购过程量管理进行全面的策划和组织。施工过程的质量管理和控制，应从施工分包商的选择和实施全过程开始，选择资质合格并有多年石化行业项目管理和施工经验的施工队伍对施工质量进行全面、全过程、全员的管理和控制，把工作重点放在施工过程的事前和事中控制，减少事后处理上，是使施工过程的质量始终处于受控状态，确保整个项目质量的关键。

施工质量管理和控制是施工的最重要控制内容，制定质量控制点，审查施工方案，对施工质量进行检查和验收是施工质量控制的主要环节。

施工过程质量管理和控制要有施工技术准备，质量管理人员必须熟悉项目质量计划;掌握有关施工规范、规程及验收标准;熟悉设计意图；审查施工方案和技术措施等;熟悉施工质量目标，同时要熟悉已确定的质量控制点（ABC)并进行重点部位、重点工序等的重点控制。施工过程的质量管理首先应在明确的审批程序和要求下强化审核施工方案的重要性。因为施工方案的正确合理与否直接涉及到是否存在质量问题、是否存在安全问题、是否存在质量和安全隐患的可能性，为此必须严格按审批程序进行审批，这样可以从施工源头制止发生质量和安全问题的可能性。

施工过程的质量检查应包括对原材料成品和半成品的质量检查、对施工分承包方在施工全过程的检查、对施工质量进行不定期的专业检查和联合检查及定期组织施工质量大检查等活动内容。对于原材料成品和半成品质量的检查要求是:对主要材料进入施工现场时必须具备正式的出厂合格证和材质化验单;对施工分承包方施工过程进行的检查是检查所施工的内容是否符合施工技术和质量要求？是否符合施工验收标准规范？检查下一道工序施工者是否按上道工序施工施工质量验收是对施工工序、隐蔽工程、交工资料和中间交接等环节的质量控制，是把好质量关的最后一道工序。只有经过验收合格的工序，才能进行下道工序的施工，否则下道工序将不能进行施工。

三、EPC项目质量管理的难点

EPC项目的实施是要根据合同要求实现项目各项目标。特别是质量目标、进度目标和费用目标的实现是在一个相互制约、相互影响的统一体中进行，其中任一项目标变化，都会引起另两个目标变化，并受其制约。如何合理的保证项目质量目标的实现，正确处理质量与进度、费用之间的矛盾是项目质量管理的一个难点，这需要在项目实施过程中从客观因素、具体情况出发，根据将要采取的行动和可能导致的后果进行综合分析研究，整合项目所有方面的内容，避免出现工期紧张或成本减少而出现的质量问题，而质量问题的出现又往往会延长工期和增加成本。为此在EPC项目管理中要使项目实施平衡有节奏地进行，保证以合理成本按时实现项目合同要求的质量目标。

综上所述，在EPC项目管理中的质量管理和控制是一个系统工程，涉及到每一个阶段和每一道工序的质量管理和控制。因此必须运用现代质量管理的思维和方法，按照国际质量管理标准建立质量管理体系并保持有效地运行，实施项目的全过程管理才能保证项目的质量水平，从而有益于社会、有益于人民。

epc承包人建议书 2

摘要：

EPC总承包模式下的建筑经济主要是结合工程总承包企业进行发展，在承担工程项目中，它是集设计、采购和施工为一体的建设服务。文章分析工程项目总承包项目下的发展途径。

关键词：

EPC总承包模式；建筑经济；发展路径

目前，总承包模式不仅是我国建筑市场发展需要，也是全世界发展的需求，它是运用最广泛的建设管理模式，特别是在加入国际贸易以后，建筑市场上的竞争越来越激烈。对于建设项目的总承包管理模式来说，我国存在着比较大的差距，主要集中在建筑企业的内部管理水平和管理市场等方面。

1、EPC总承包模式下项目管理的内容

EPC总承包模式是我国建筑市场运用广泛的一种模式，而建筑市场也是受到相关政府的重视。EPC总承包的模式包括设计、采购、施工三个方面。施工总承包模式负责整个项目工程的建设，并且需要将工程发包给工程分包商，最后由整个承包商来对建筑项目对方案进行设计、材料上的采购、施工前的准备，再加之对建设项目工程的造价和安全上的管理。和传统的工程承包模式比较，EPC总承包模式主要实现设计施工集成一体化，使得承包商在实际施工的时候，可以结合现场实际情况，不断优化设计方案，把工程方案设计到最优，提升建设项目施工的效率，有效的控制施工进度合理的安排。EPC总承包模式可以让业主集中项目管理，设计、施工、采购之间的协调工作由总承包单位管理，出现问题时由施工总承包商及时解决之间的纠纷问题。

2、建筑经济的成本管理问题

2.1建筑经济管理比较落后

建筑企业在管理上存在问题，因此在进行成本管理的时候，只是单方面的重视对施工环境的资源的问题，并没有对施工中的前期管理和预算成本进行控制。因此造成供应链缺少，最后使得整个项目的工程很难达到有效的成本控制，这也是影响管理经济的因素之一。

2.2在建筑管理中存在误区

一般在建筑管理中来说，国内企业都没有在成本管理上进行分析，使得其管理问题越来越增大化。当然其中主要的原因还是管理人员在发展自身企业的问题上，只考虑效益，对于管理上处于欠缺状态，使得整个工程的质量和效益下降，最后影响到企业的发展。

2.3在建筑管理方面人员的素养不强

当前建筑施工企业中，项目部门之间缺少交流，企业的部门处于我行我素的状态，而且内部的管理机制不严格，工作人员配合不到位。如果只是单纯的要想搞好技术工作，那么就需要先以工程的质量为基础，并且在选用方案的时候，选择合格的方案，要不然就会导致施工的成本增加。当然材料只是从质量出发，还要选用高价的材料进行施工，就算是节约材料，成本还是降不下来。

2.4专业人员培训不到位

建立完善的建筑经济成本管理制度，还要对于专业人员进行相关的培训。无论是管理人员还是施工人员，对于其专业素质和专业能力的要求就更高了。但是，企业所指定的针对建筑经济管理人员的培训都不到位，由于企业都普遍认为只要在培训上增大人力、物力和财力就是完成了对专业人员的培训，针对性不强，专业也不到位。因此，这样的培训制度还是不够完善，对于专业的培训也是不到位。

3、建筑经济成本管理的对策

3.1建筑经济成本阶段的管理

一般来说，投标阶段是总承包单位获得的工程项目管理，然后获取利益阶段。根据自身的实际情况出发，编制出具有比较强的竞争意识。承包单位要从自身的情况出发，结合经济实力、工程情况和招标文件的需要，和工程的项目成本进行科学和合理的预算，制定合理的建议。总承包单位要依据建设单位项目具体要求，结合设计、施工管理的情况进行一个相对明确的计划。结合竞争对手的实际情况，考虑对整个项目管理的各项指标和风险。

3.2建筑经济施工过程中的准备阶段管理

在整个企业项目施工时，要进行成本计划的管理。工程项目施工管理程中，主要是根据成本管理作为主要阶段，具体表现在细化方面。那么在工程项目的设计中，首先，制定出合理、科学的施工计划，这是主要的施工根据；其次，以当地的市场情况为变化依据，从实际出发了解对工程自身的特点，以此合理的制定出工程成本管理，并且编制出具体的施工计划；最后，在必要的时候要对施工方案进行修正和调整，以此做到对工程施工成本的.管理控制。

3.3建筑经济施工过程中的成本管理

从建筑经济施工成本管理来说，作为重要的组成部分，主要就是对施工过程各项费用进行控制和分析。同时还要注意管理过程中合同内容以外的索赔等费用的部分。如果一个项目管理不合格，就算有科学和合理的预算成本，也是没有任何意义的。实际施程中，就要保证成本的费用，在项目施工期间，一旦费用保证不了，那么就会影响顺利施工，因此要制定有效的措施，使得实际发生成本活动的时候，要控制在一定范围内。

3.4竣工验收阶段的成本管理

企业在完成施工的时候，马上进行的就是竣工的计划管理工作，如果在收尾工作做的不及时的话，那么就会出现工程质量问题。在收尾工作阶段中，就要注意以下情况：

①在工程完成施工的时候，及时清退工作人员，及时清理现场的相关机械和剩余的材料，把没有结算清楚的付款项目，进行清算，以此防止发生不必要的各种费用情况；

②在以上的基础要做好对工程验收的材料、整理和汇总工作，这样才可以保证对材料的完整和可靠性；

③对于完成的决算结果，要及时与相关的目标成本进行对比，然后把每个项目重新进行核算，并且把超出的目标成本进行分析和研究，最终找出原因进行总结。

4、结束语

综上所述，对于EPC总承包商承包的建设项目来说，主要是业主和EPC总承包商的参与，一开始就要严格对建设项目实施进行计划管理，同样也需要从质量、安全和进度等方面进行管理。在落实相关经济管理工作的时候，积极探索发展路径，确保建设项目投资控制在合理范围之内。同时在项目管理过程中也要切实履行建设项目施工的管理职责，对于违反规定的相关单位，要依法处理。

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工程建设项目涉及面广，项目参与方较多，因此，项目管理是一项十分复杂的工作。EPC总承包模式是一种集成化的项目管理模式，对承包单位的项目统筹管理能力要求很高，业主对EPC总承包单位的依赖性比较强，整个项目的管理工作大部分要依靠总承包单位。

随着我国经济的飞速发展，工程建设行业也进入蓬勃发展的时期。EPC总承包模式的项目管理就是对整个项目的设计、施工、采购的全过程进行统一管理，也就是说，设计院转型成为EPC总承包模式就是从设计工作转变为设计、施工、采购的工作。

1、设计院转型EPC总承包模式的变化

1.1 作业任务量增加

传统的设计院的工作就是完成项目的设计工作，同时完成对施工单位的设计技术角度以及在施工过程中参与技术质量问题的解决，EPC总承包模式则需要承包单位完成设计、施工以及采购的工作。也就是说，设计院转型EPC总承包模式的项目管理需要从整个项目的项目管理出发，综合协调各个方面的问题，以整个项目的顺利进行为目标。因此，EPC总承包模式的管理任务很重，管理涉及面很广，协调任务重。

1.2 管理责任增加

设计院的工作是完成设计工作，也就说，设计院只需要对自己的设计图纸负责，对于施工图纸的问题设计院是第一责任方。但是设计院转型EPC总承包模式不仅需要对设计图纸负责，同时还需要对施工过程的质量、进度、安全等负责，并且需要完成主体工程的施工任务。同时在EPC总承包模式中，各专业分包单位、劳务分包单位、供货单位都是直接与总承包单位签订合同，EPC总承包单位对分包单位直接进行管理，并且对该部分工程向业主方承担连带责任。即使是与业主方直接签订合同的分包方，EPC总承包单位也需要对他们进行统一管理，对他们的施工作业负责。

1.3 企业资质的变化

我国承包单位承揽工程需要满足资质的要求，禁止承包单位超越资质等级承揽工程。因此，设计院转型EPC总承包模式需要有总承包单位资质。因此，设计院转型EPC总承包模式需要承包单位升级或者变更资质等级，这不仅需要承包单位具备一定的资金实力，而且需要承包单位具备一定的技术人员以及技术设备，具有完成EPC总承包项目的能力。我国法律对承包单位的资质管理比较严格，对违反资质要求的企业将要追究法律责任。

2、设计院转型EPC总承包模式项目管理的策略

2.1 建立完善的项目管理体系

完善的项目管理体系是做好项目管理工作的基础，也是EPC总承包单位进行管理工作的依据。首先，我们要明确项目特点以及项目管理要求，明确管理目标，以实现项目目标为建立项目管理体系的根本目的。其次，我们要建立各项管理制度，包括施工现场管理、生活管理、作业管理等等。最后，我们要贯彻实施各项管理制度，保证项目管理体系的正常运行。

2.2 建立完善的管理组织

首先，我们要确定组织结构模式。根据项目自身的特点以及管理要求，我们可以选择不同的组织结构模式。应用较为广泛的是职能组织结构，而线性组织结构则可以避免职能组织结构多个指令源的问题，使得管理更加明确。其次，我们要明确工作任务分工以及职能结构分工。也就是说，我们要将管理任务具体分配给组织以及个人，明确每个人的管理职责。最后，我们要确定工作流程组织。对于EPC总承包模式项目管理而言，项目管理的每一项工作都应该按照规定的流程进行，这样才能保证每项工作都能够有条不紊的进行并且保证任务完成的效率。

2.3 技术管理人员以及机械设备

人是项目管理的决定性因素，EPC总承包项目的各项管理工作都需要人来完成。因此，我们需要具备足够数量的高质量的技术管理人员。作为EPC总承包单位，我们需要在项目实施的每个环节都安排专业的技术管理人员，特别是施工现场施工任务重，施工点分散，很难集中管理，此时需要发挥技术管理人员的个人管理能力，分散管理，集中协调。另一方面，机械设备的使用也是EPC项目管理不可或缺的一部分。例如现场运输设备、起重吊装设备等等。足够的施工机械设备能够帮助我们解决现场问题，更加的进行协调管理。

2.4 注重沟通协调

EPC总承包单位的管理任务重，涉及到的项目参与方很多，因此，各个单位之间的'沟通协调是十分关键的。例如施工进度与设计进度以及供货进度之间的协调，土建施工的进度以及设备安装单位的施工进度的协调等等。施工项目管理难免会出现问题，因此我们需要的不是逃避问题，而是解决问题。对于施工项目而言，解决问题最好的方式就是沟通协调。针对具体的问题，相关项目参与方一起进行沟通，通过协调会、图纸会审、周例会等方式解决问题。以最快的速度将问题消化掉，避免问题的扩大和留置。

2.5 作业区以及生活区分开

EPC总承包项目的施工周期一般较长，而且施工作业人员较多，很多施工项目的施工地点都在偏远山区甚至是大山里，因此，总包单位不仅要对施工进行管理，还要对作业人员的生活负责。因此，为了加强管理，我们需要将作业区以及生活区分开。一方面是为了安全，作业区存在很多安全隐患，不适宜生活。另一方面，作业区环境嘈杂，也不利于休息，休息不好自然影响施工作业。

3、结语

设计院转型EPC总承包模式项目管理需要关注的方面很多，不是一件一蹴而就的事情。EPC模式是当前国际工程承包市场中一种常见的工程项目总承包模式。EPC总承包单位需要不断地积累经验，吸收先进的管理经验，不断提升自身的管理水平，只有这样才能做好设计院转型EPC总承包模式的项目管理工作，促进施工项目的顺利进行。

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近年来，国内以 EPC 总承包模式管理的大型基本建设项目逐步增多，中航工业试飞院也在 20xx年迎来了 EPC 模式下的第一个建设项目，工程建设管理工作模式上有了新的尝试，为进一步丰富中航工业试飞院基本建设管理实践，提高大型项目基本建设管理水平积累了经验，同时也在 EPC 模式下实现了工程审计工作的创新管理，开阔了审计工作人员的视野，提升他们的工作能力，同时也拓展了审计工作领域，EPC工程总承包模式对发挥工程总承包方工程建设专业化管理优势、节约业主管理资源、有效实施集约化管理、合理控制工程造价起到了积极作用。但与传统的工程管理模式相比，EPC模式下业主开展工程审计，特别是跟踪审计面临诸多的难点和障碍。本文从业主控制工程造价视角出发，针对项目实施过程中跟踪审计工作的难点进行深入分析，有针对性地提出解决问题的建议，以求有效控制审计风险，最大限度维护业主的利益。

一、EPC 总承包的概念和特点。

（一）EPC 工程总承包模式的概念。

EPC 是指“Engineering（设计）、Procurement（采购）和 construction（建设）”三者一体化的工程总承包管理模式。在 EPC 模式中，Engineering 不仅包括具体的工程设计工作 ,而且可能包括整个建设工程内容的总体顶层策划及整个建设工程实施组织管理的计划工作；Procurement 也不仅仅是一般意义上的建筑材料采购，而更多的是指专业设备和材料的选型与采购；construction 是指施工总承包的具体建设过程。三者合而为一体现了一个整体的系统管理工程。

（二）EPC 工程总承包模式的本质。

在标准的 EPC 模式中，业主与工程总承包商签订工程总承包合同，把建设项目的设计、采购、施工工作全部委托给工程总承包商，由总承包商组织具体实施，业主只提出需求，负责整体的、原则的、目标的宏观管理和监督。其目的主要是克服传统模式下由于业主专业能力不足带来的设计、采购、施工、建成后试运行等环节相互脱节带来的弊端，实现从勘察设计到采购施工一体化工作有机结合，并由总承包方整合专业资源，组织整体统筹安排，优化设计方案，有效地对建设质量、成本、进度和安全进行系统综合控制，提高建设工程项目的整体管理水平，保证工期，控制投资，确保质量，从而最大限度地达到业主所期望的项目投资目标。

（三）EPC 模式的特点。

1. 项目整体经济性高。

EPC 总承包模式基本出发点在于促成设计、施工和管理的全程有机结合，以充分发挥设计和施工的协同优势，提高项目的集成管理，便于工程进度控制和投资控制，从而提高项目的整体经济性。

2. 业主管理职能单一化。

EPC 总承包商负责项目的全部设计、采购和施工，提供全部完全装备好的设施，直至做好试运行准备，即达到“交钥匙”的状态，承担全部设计和实施工程的责任；业主只需明确自身需求，在工程实施过程中的管理和监督相对宏观，极大地减少了本身项目建设管理的工作量。

3. 业主权力受到一定的限制。

EPC模式的承发包关系与传统的承发包关系不同，在签订合同以后的实施阶段角色职权发生变换，总承包商处于主动地位，也具有较大的主动权，业主的权利被限定在合同约定的范围内。

4. 管理重心实现转移。

在项目实施过程中，EPC 总承包商在项目实施过程中处于核心地位。总承包商依据总承包合同对设计、施工和采购全权负责，处于项目建设管理的核心地位，指挥和协调各分包商各负其责，完成各自的工作任务。同时，该模式还要求总承包商具有很高的承包管理能力、全面的专业技术能力和较高的风险管理水平。

二、EPC 模式下业主跟踪审计工作的必要性。

在 EPC 模式下，由于内外部各种主观和客观的原因，业主仍然存在工程造价失控的风险，在加强甲方工程管理的基础上，审计部门积极开展工程跟踪审计，可有效发挥控制工程造价的作用。一方面，对甲方管理部门的工作实施有效审计监督，堵塞管理漏洞，提升管理绩效；另一方面，对总承包方开展全过程跟踪审计，从项目概算审核、招投标、关键材料设备采购、工程签证变更以及最终的结算审计等各个环节开展审计，可以有效控制造价结算风险，确保投资可控。

三、EPC 模式下业主跟踪审计工作的实践。

综合实验厂房是中航工业试飞院采用 EPC 模式建设的第一个大型建设项目，该项目是从 20xx年初开始启动的，单项总投资概算额上亿元，超过中航工业试飞院单项工程历史最高水平，同时由于后续科研任务的需要，该工程涉及的专业技术门类和新技术应用范围之寛也前所未遇。如何在规定的时间内，在限定的概算投资额度内，优质高效完成预定的建设任务，按期实现工程的顺利交付，达到或超越初步设计要求的各项技术指标 , 满足后续科研任务的需要，对于我们的建设主管部门来说是一个巨大的挑战。

（一）项目管理背景。

F 综合实验厂房的空间跨度是中航工业试飞院前所未有的，有三点困难。

第一，在这个跨度下，如何保证厂房顶部网架的安全性和经济性？确保新技术和新设备的正确应用是挑战之一；

第二，由于后续科研任务的需要，该实验厂房的建设周期仅仅 12 个月，在年初整个项目还是白纸一张，一切都还处在筹划与论证阶段，整体施工设计没有着落，建设概算没有确定，资金来源没有确定，时间紧任务重，综合协调管理难度大；

第三，具备相应实力的潜在供应商和合作方没有确定，如何尽快确定候选合作方难度极大。

（二）项目实施决策。

面对存在的众多现实难题，项目投资管理部门与基本建设管理部门进行了深入沟通，立足于保证后续型号任务顺利完成，满足建设周期、技术控制、综合管理和造价控制等各方面的现实需要，从实际出发，形成了F综合实验厂房的EPC建设方案，提交院长办公会决策，经过决策层的全面审议，原则同意采取EPC的模式进行F综合实验厂房的建设，同时要求控制关键环节的风险，确保资金预算、技术领先、质量可靠和时间节点的全面有效控制。

（三）项目建设的跟踪审计。

为确保该工程的造价在预算内有效控制，审计部门全程参与了项目的管理过程，对项目实施的关键环节进行了事前或事中的跟踪审计，实现了积极的尝试和实践，积累了一定的审计经验。具体包括以下几方面。

1. 对标底进行审计。

工程施工招标标底主要用于评标时分析投标价格的合理性、平衡性和偏离程度，分析各投标报价的差异情况，作为防止投标人恶意投标的参考性依据。因此，对甲方按照批复概算编制的标底进行审计非常必要。

2. 对关键设备、材料进行技术和经济的抽查。

在施工过程中，相关人员应非常关注厂房的核心组件——网架的主材选择。在检查中发现，承包方为了节约成本，擅自将无缝管改为焊管，对于工作人员提出的质疑，承包方承诺全部改正，保证了工程的技术先进性和安全可靠性，也及时消除了潜在的审计风险。

3. 关注承包方提出的大额签证的真实性。

对于承包方提出由于不可预见的因素造成的基坑土方挖掘超量的签证，工作人员及时查验现场，核对招标文件与合同的有关条款，及时确认，保证结算的真实性和客观性。

4. 选择可靠的造价咨询机构开展工程结算审计。

根据政府部门投资管理的要求，结合实际情况，经过筛选和比较，选定具备甲级资质的中介机构负责开展工程结算审计，并在审计过程中积极与甲方和承包方沟通，剔除不合理的结算内容，圆满完成了结算审计工作。

四、EPC 模式下业主跟踪审计工作的难点。

基于总承包合同甲乙方的职责和权力划分，在 EPC 模式下，业主对工程造价的过程掌控相比传统工程管理模式权利大幅降低，开展跟踪审计工作也存在一定的难度，主要体现在以下几个方面。

1. 跟踪审计介入存在制度障碍。

审计阻力主要来自工程总承包商的乙方，作为合同关系的双方，业主和承包方法律地位平等，合同框架之下的权利义务对等，且目前我国有关法律并未明确赋予业主开展工程跟踪审计的相应权利，乙方出于自身利益考虑，也不希望以业主为主导的工程跟踪审计全程介入。

2. 跟踪审计定位不准。

由于总承包模式下的工程分包商、供应商等参与方众多，管理链条长，管理层级多，管理关系复杂，工作接口和管理界面常常不清晰，容易出现审计机构与工程监理等单位职责重叠或出现空白，造成管理越位或缺位。

3. 跟踪审计自身风险较大。

跟踪审计特点在于全过程跟踪的持续性，审计机构在对工程造价控制和项目管理进行持续监督与鉴证过程中，可能发生程序不当、依据不足、审查不严、结论不准及丧失职业操守等风险，导致审计失效或结算纠纷等风险出现。

4. 审计要求难以落实。

在工程总承包模式下，由于项目业主方一般不与总承包商下层的施工单位产生直接合同关系，跟踪审计向下层施工单位延伸受到较大限制，下层施工单位对审计机构协助配合的意愿有限，甚至可能出现刻意妨碍审计工作的现象；同时，在工程价款结算活动中，审计结论直接关系到乙方群体的经济利益，容易发生矛盾或法律纠纷，这也是审计要求难以落实的重要影响因素。

5. 审计剩余风险难以彻底消除。

在工程结算中，时常出现总承包商和施工单位采取隐蔽方式虚报冒算等情况，即使审计机构尽职尽责，仍有可能未完全发现存在的所有问题；同时，由于多数 EPC 建设项目是大型建设项目，绝大多数来源于财政的投资，投资的政府机关会在项目建设结束后开展财务验收审计，对在验收审计环节发现的重大工程价款结算差异不予认可，但由于此时项目业主与总承包商之间已基本完成结算款项清算和资金支付，工程价款的追索十分困难，审计风险无法彻底消除。

五、严格控制项目业主的造价成本。

业主在项目实施过程中的造价控制管理非常关键，是关系项目能否实现预算控制目标的.重要环节，也是工程跟踪审计有效实施的工作基础和关注重点。总体来说包括以下几个方面。

1. 全面优化项目实施方案。

实施方案是否先进、合理，不仅直接关系到施工质量和工程应用效果，也必然会直接影响工程项目的目标成本和工程项目的利润。在工程实施过程中，应要求总承包商提前提供每个阶段的施工设计和工作方案，组织内外部专家对关键环节的施工设计和施工方案进行技术、经济等要素的评审，努力优化施工方案，挖掘工程施工的潜力，避免走弯路，从而达到控制工程成本，获取更高经济效益的目的。

2. 加强工程主要设备材料的监督管理业主对工程的主要材料和核心部件要加强控制，坚持参与工程主要材料的采购管理，严格保证主要材料的质量标准和价格核定。在确保满足工程对主要材料的功能、性能需求的基础上，尽可能采购低价材料来代替高价材料。

3. 优化现场管理。

现场管理是建设项目管理工作中最重要的组成部分。现场管理的优化水平代表了项目管理的整体水平，业主、监理和承包方对此有共同的责任。优化现场管理必须遵循经济效益原则、科学合理原则和标准化规范化原则，从根本上提高施工现场的生产工作效率和管理效益，从而建立一个科学而规范的现场作业秩序，最终达到控制成本提高效率的目的。

六、解决跟踪审计困难的途径。

针对存在的困难，业主应以风险为导向，系统梳理 EPC管理流程，强化关键环节的风险管理，完善内部控制。审计机构应根据管理需要，及时开展审计工作，解决存在的困难和问题。

1. 尽早设定审计工作机制，适时启动跟踪审计。

项目业主应提前谋划，与总承包商就跟踪审计介入的时间、环节、形式进行有效约定，及早确定跟踪审计的策划方案，根据工程进度排出时间表，划定主要的审计时间节点，为正式开展工程跟踪审计做好准备。工程跟踪审计介入的第一时机，宜选择在项目可行性研究报告获批后、工程总承包单位招标前，可就业主项目前期开展的立项、可行性研究、勘察设计和搬迁等工作实施同步审查，有效利用审计资源夯实审计基础。

2. 准确定位审计职责，发挥价值创造功能。

跟踪审计的主要职能是监督和咨询服务，审计的广度和深度要通过完善程序和合同条款予以明确界定。在保证审计独立性不被破坏的前提下，要积极创造价值，提供增值性的管理建议和咨询服务。对项目建设管理环节实施审计时，应合理整合审计资源，将审计关口前移，抓住影响项目建设的关键环节，深入一线，积极拓展和延伸审计范围，突出管理效益和效率，提出建设性的意见和建议，充分发挥审计的价值创造功能，坚守自身角色定位，做到到位不越位、参与不干预、建议不决策。

3. 借助社会审计中介力量，把好机构选择关。

选择实力雄厚的社会审计机构作为跟踪审计力量的重要补充，既能发挥社会审计机构的专业优势，又能保证和提高审计的独立性和公正性，从而使委托单位与被审计单位处于相对平等的地位，为跟踪审计创造有利条件。把好社会审计机构的选择关：一要深入分析总承包建设模式的特点，结合管控模式、建设目标、上级单位和管理层要求，提出明确的审计服务需求；二要充分了解审计中介机构的审计服务能力，实施摸底调查，深入了解其资质等级、服务业绩、信用状况及专业人员素质等；三要充分挖掘审计中介机构的服务潜力，要求结合需求，提出具体实施方案和合理的专业人员配置，保证充分优质的服务。

4. 强化跟踪审计的合同约束，降低风险敞口。

第一，明确甲乙双方对开展跟踪审计工作的责任义务、审计范围和审计程序；第二，明确跟踪审计过程沟通和出现争议的解决方式；第三，审计时超过正常比例的工程结算，要送审单位进行适当处罚或使其承担部分审计费用，降低虚报风险。

5. 加强工程签证、设计变更管理。

现场签证和设计变更是工程建设过程中一项经常性的工作，许多工程由于现场签证和设计变更管理的随意性，引起工程成本失控。严格现场签证管理，必须要求甲乙方相互配合，不仅做到“随做随签”,还应做到严格落实“五方签证”制度，即所有的现场签证必须经施工单位项目经理、监理工程师、设计单位代表、业主管理代表和审计机构五方共同签字审批。签证必须达到量化要求，工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清晰，签证内容必须与实际相符，并严格执行约定的程序要求。

6. 与内部专业部门及监理单位充分合作。

跟踪审计作为一种管理手段，不应弱化法律事务、工程管理等专业部门和监理公司等单位的相关管理职责。

第一，设置规范完善的审核流程，将监理单位、专业部门纳入审核环节，层层审查；

第二，跟踪审计应遵循公正客观的原则，排除干扰，独立发表审计意见，发挥自身的监督作用；

第三，决策机构要发挥主导作用，广泛听取监理、专业部门、审计机构建议，形成甲方的一致意见；

第四，通过召开审计专题会或协调会，向总承包单位反馈审计意见，平等沟通，统筹协调，化解分歧和纠纷；

第五，对事中跟踪审计意见的整改落实情况开展验证和后评估，形成闭环，保证审计成果得到有效运用。

七、结语。

现阶段，随着工程总承包模式的广泛运用，业主加强项目管理的需求也日渐强化，从维护业主利益出发，工程跟踪审计的必要性在逐步增强，业主的内部审计机构应综合社会审计力量探索开展工程的跟踪审计工作，在总包合同中赋予其适当的审计权限，明确审计内容，规范其审计程序和质量要求，提高审计效能，切实发挥审计工作控制风险和增值服务的作用。

epc承包人建议书 5

摘要：

根据石油化工工程的特点，对EPC项目施工管理进行分析和探讨，EPC项目实施的难点主要集中在C部分,即施工管理组织。本文研究和探讨的目的在于如何在EPC总承包项目运作过程中有效组织和发挥施工管理的力量，做好计划控制，把握重点环节，充分发挥施工管理在EPC总承包项目中的重要作用，增强和提高公司在操作、实施国际工程市场大型EPC总承包项目的施工管理水平和能力。

关键词：

EPC工程总承包；施工管理；区域管理；分包管理

本文结合海外大型炼油扩能改造项目采用EPCC交钥匙管理模式着重对“C”施工部分的施工管理重点进行探讨。这些工程项目具有如下几个方面的特点和难点：

（1）项目执行难度大，部分装置边运行边施工，老装置利旧改造难，地下情况复杂，部分装置要在不停产的情况下施工，难度很大；

（2）当地员工技术水平低，基本上没有符合炼厂建设需要的人力资源；

（3）当地夏季酷暑、冬季严寒，气候条件恶劣，有效施工时间短；

（4）参建队伍多，管理层次多，需协调、沟通的难度大；

（5）技术升级跨度大，融当今国际先进专利技术，对当地操作水平提升提出挑战；

（6）整个厂区设计布置紧凑，施工现场用地紧张，预制厂面积不够，协调各单位施工作业面困难。结合这些项目的特点，进行了认真的分析和研究，着重从以下几个方面开展了工作。

1、前期策划

注重前期策划，坚持“超前谋划，强力管理”的项目建设宗旨，狠抓“目标管理，过程控制”这两个关键点。

1.1管理模式

根据目标分解，将该项目管理要素整合成9个管理体系，由不同的部门牵头，全员积极参与。在实现与业主管理体系对接的同时，将各体系管理延伸至各承包商、供应商，形成项目要素管理集成。推行区域项目制，对区域内设计、采购、施工等共性业务实行集约化管理，极大推动了建设进度。通过区域项目运作实现项目组织的完整性、连续性，利用系统化管理做到最大限度的资源共享，实现管理资源的优化。

1.2编制策划文件，对项目风险进行危害辨识

针对项目特点，编制了《项目实施计划》等一系列项目管理文件，及一系列如施工HSE、进度、质量管理，施工签证及工程变更管理程序，对材料标识管理、单位工程划分、质量控制点检查及报验程序的管理规定。

1.3配合采购招标

施工管理人员参与采购技术谈判和评标，确认大型设备和内构件等运抵现场的状态以及吊装所需的吊耳等的配置要求，以便于现场吊装；对于采购部门采买的成套设备，需要供应商到场组对安装的，或技术协议明确要求设备分片到货，但安装费用含在设备中的，或一些供应商与现场施工单位界面划分不明确的地方，需要施工管理提前介入，同时提出到货顺序建议，有效避免设备到货后引起的不必要的争议，以免影响工期。

1.4施工场地临时设施的平面布置

该炼厂设计布局紧凑，整个施工现场可利用场地十分有限，为使现场可用空间充分利用，在项目前期准备阶段阶段根据总体计划结合大型吊装吊车行走路径对承包商的临设及预制场地进行统一的平面布置，并根据项目进展情况进行长远规划，根据现场施工阶段不同，制定不同阶段的现场标准，如土建阶段、安装阶段、防腐保温阶段现场标准等，使现场各专业施工时均能够得到场地的保证。同时应考虑施工的可行性，如对于大型设备预制及吊装却因场地无法进行，还要及时与设计沟通，调整设计总平面布置，若设计总平面无法调整，只有考虑施工预留，调整施工顺序。案例：根据某海外炼油厂改造项目重油催化裂化装置大型设备分布情况及1000吨履带吊、400吨履带吊吊装性能和行走路径，结合现场实际情况，进行现场平面布置规划、设计。优化吊装区域、设备（钢结构）组焊区域及材料摆放区，提高了工作效率，减少了大型设备（钢结构）的二次倒运。

1.5制定质量控制点

总承包专业工程师制定工程质量A、B、C三级控制点，在施工开工前将以下几方面工作纳入A或B级控制点，并严格执行。

1.5.1严格执行设计文件、图纸审查制度、技术交底制度考虑到项目设计出图的实际情况，项目部加强了设计图纸的会审力度，由于EPC项目土建工程的设计图纸绝大部分为白图施工，在工程开工前，应组织设计对施工单位进行设计交底，及时对施工单位提出的审图意见，给以答复，并形成会议就要。

1.5.2材料、构件检验及复验制度工程施工前，专业工程师审查进场材料和构件的出厂证明、材质证明、试验报告，对于有疑问的主要材料进行抽样，不准使用不合格材料。

1.5.3严格工程变更审批制度。在施工过程中不论是业主的变更，还是设计变更都必须经过EPC项目部批准后，施工承包商才能进行施工。专业工程师在处理工程联系单时，严格按照项目部有关变更控制规定或工作程序执行。设计变更必须有设计部门出具的有效文件。

2、施工过程控制

施工过程控制涉及到项目施工分包管理、组织协调、计划控制、资源调配、员工管理、安全质量管理、过程成本控制等环节，下面重点对施工进度、质量、安全管理进行探讨。

2.1施工进度管理

2.1.1强化计划的严肃性，有效管控项目进度围绕全生命周期统筹项目进度，建立进度测量体系和责任矩阵，动态监控项目进度，滞后超过5%及时预警并升级管理。狠抓关键线路管理，一期及一期配套工程实施“倒逼机制”，实现按期投产。二期工程实施“外松内紧”的双基准计划体系，工期总体受控。

2.1.2进度控制程序、进度计划的确定

（1）立和完善项目进度控制文件体系，按体系要求开展进度控制活动。

（2）每周按设计进度计划召开设计进度协调会，把采购和施工的需求及时通报设计部门，满足施工要求。

（3）采购技术支持人员在设计阶段提前介入，确认材料的可采购性；施工管理人员在设计阶段便参与设计，对设计进行可操作性进行研究，提前制定施工方案，避免或减少施工阶段的返工，同时提出设备材料到货时间及顺序，以免发生工期与费用索赔。

（4）抓进度关键线路，克服外部条件对施工的影响根据工程内容，结合施工经验排出施工计划并确定关键线路，对关键线路上的每道工序认真研究，找出应对措施。案例：重油催化裂化装置两器施工是关键线路，而两器系统衬里的施工是一项很关键的工作，该装置冬季气温在-20℃左右，由于工期要求，在10月15日完成了除预留部分两器衬里的施工任务。这样衬里越冬初烘保护工作必须在冬季来临之前完成。对衬里进行越冬初烘保护工作属于难度较大的一项系统工作，由于主风机组还不具备开车条件，因此，必须改变思路和常规做法，最后经多方调研，采用电加热烘干方式，效果较好。项目部严把方案审查关，就投资、质量、进度举行论证，并召集各方进行方案评审，并得到了业主的认可。在各方的共同努力下，圆满的完成了衬里的越冬预烘干保护工作。实际证明此方案的'实施节省了投资，赢得了进度，是一项确实可行的最佳方案。

2.2过程质量控制

（1）通过对已建立各项质量管理规定的有效落实及实施，有力的促进了质量管理水平的提高。例如：在阀门试压站，从试压的制度，完善合理的试压台账，都有效的保证了每一台进入现场的阀门均具有唯一性及可追溯性；焊接管理中，焊接工艺卡的使用，使作业人员、质量管理人员均对每一名焊工可从事的焊接项目一目了然；材料管理中，色标对照卡的使用，可最大程度上避免由于材料混用带来的质量安全隐患。

（2）通过专业管理人员必要的现场旁站、高频率的巡检以及各项专检活动，对施工过程进行有效的监督，保证了每一道工序在进入下道工序前都处于质量受控状态。

（3）对施工过程中产生的各种质量缺陷，通过认真的总结及原因分析，举一反三，合理的调整施工作业的质量控制内容及侧重，对后续施工的质量提供保障。

2.3HSE综合管理

2.3.1施工安全管理与设计的联系在工程总承包EPC模式下，总承包方承担设计环节，但是现场安全管理人员基本上未参与设计，而安全设计人员未参与或指导现场安全管理，导致现场安全管理人员不能有效的领会安全设计的目的，设计人员也不懂现场现场安全管理。在项目实施后期，尤其在试运行阶段，安全管理不能有效的配合试运行操作，无法确保安全运行，造成本质安全上的缺失。对于总承包下的安全管理问题，各企业应将设计安全和现场安全管理进行有效的整合，使两类工作进行穿插，工作人员相互渗透，达到互相参与，共同管理，保证项目安全可靠的进行。

2.3.2建立健全安全管理体制，完善各项管理制度EPC总承包项目参建的施工队伍众多，项目部应当把分包单位纳入项目部内部管理序列，其主要负责人列入安委会成员，参加总包方有关安全管理工作的一切活动，保证了安全管理的及时有效和安全生产的指令畅通和协调统一。

2.3.3组织协调参建单位EPC总承包项目投资大，参建的施工队伍众多，因此同时涉及到多家单位的协调管理。由于各单位队伍的素质、专业配备、技术水平等差异很大，给总承包的施工安全管理工作带来很多麻烦，协调工作量非常大。要加强HSE信息的交流与合作，项目施工管理中要特别注意加强与内外部各方及时有效的现场沟通。

2.3.4加强现场安全培训通过安全培训的方式，让现场的全体管理人员和施工人员清楚安全规定和要求。采用入场安全培训、日常安全培训、专项安全培训等多种不同的方式对全员进行教育、培训。主要通过专项安全培训、定期召开由各专业队和班组管理人员参加的碰头会、定期参加由他们主持的班前会、发现存在的问题及时纠正等进行。

3、发挥EPC优势，加强沟通管理

在项目管理中，沟通与协调是进行各方面管理的纽带是在人、思想和信息之间建立联系他对于项目的成功是必不可少的，也是非常重要的。

（1）与项目各参与方保持良好互动建立诚信合作机制，与当地政府机构建立联系渠道，为工程营造良好的外部环境。

（2）经常请设计负责人、设计专家到施工现场检查指导，使他们不同程度地直接或间接参与了项目施工管理，使得设计优势延伸至采购、施工阶段，并将采购、施工纳入设计程序，实现设计、采购、施工有机结合且深度交叉。前期紧盯设计图纸和材料请购单的状态，根据设计文件最新状态组织承包商做好相应的施工前的施工技术准备工作。

（3）加强采办信息的传递和沟通，及时掌握采办动态，并了解材料采购计划，材料到场先后顺序和时间安排要与现场的施工计划相统一。

（4）将各分承包商、供货商纳入项目统一管理，全面帮助其协调其问题，打通瓶颈制约。

（5）加强项目内部管理和平行部门之间的沟通，及时协调解决施工过程中影响工程进展的所有问题，主动化解业主因设备材料到货滞后、设计出图晚等问题造成的各种矛盾，保证施工顺利进行。通过维护和管理与参建各方的关系，加强信息沟通和利益互补，实现“和谐、共赢”。

4、结语

施工是将设计图纸转换为现实的最后一道工序，所以项目施工管理也就显得尤为重要，施工管理水平的提高，受多种因素制约，内因外因交错、疾重难返是当今施工管理的通病。如何一一化解制约因素，保障数字化、模板化、精细化、科学化管理，是提高施工管理水平的关键。

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摘要:

对EPC工程总承包模式的概念、发展现状进行了简单介绍，对加强设计管理在控制项目工程投资、质量、进度及安全中的重要性进行了阐述，对设计管理在项目推进各阶段的工作重点进行了概括，并对设计管理工作中应注意的问题提出了建议。最后，提出企业要想做大做强做精EPC业务，应加强设计管理研究，健全设计管理制度，并注重综合性人才的培养。

关键词:

EPC，工程总承包，设计管理

1概述

1．1EPC工程总承包模式的概念

EPC(Engineering(设计)、Procurement(采购)、Construction(施工))是指工程总承包单位根据合同约定，承担项目的设计、采购、施工等工程建设全阶段工作，最终向业主提交一个满足使用功能的工程项目，并对工程的安全、质量、投资和工期等全面负责，是目前大型工程项目中采用较多的运作模式之一。

1．2铁路工程EPC总承包模式发展现状

在我国，铁路工程总承包模式始于20世纪90年代初，如达成铁路(达川市三汇镇至成都市)、香泗铁路(香屯至铜矿泗洲庙)、柴木铁路(柴达尔至木里)等，至今已有近30年历史，但因为种种原因，没有得到广泛推广。直到20xx年，20xx年的人大建议和政协提案分别专门提出了推进工程总承包的建议，以及20xx年5月，住建部发布(建市［20xx］93号)《住房城乡建设部关于进一步推进工程总承包发展的若干意见》后，铁路总公司积极响应，选择盐城至南通铁路和克拉玛依至塔城铁路铁厂沟至塔城段开展以设计院牵头的工程总承包试点工作。而后，各地纷纷效仿，如杭绍台铁路(杭州经绍兴至台州)、汉宜线大福至仙桃支线铁路等也选择了EPC工程总承包模式。该模式已成为我国铁路建设发展趋势，市场巨大。

2加强设计管理在EPC工程总承包模式下的重要性

虽然设计费在工程总承包中的比重仅占3%左右，但工程费用的70%左右由设计确定，因此，设计作为EPC工程总承包的“龙头”，是工程采购和施工的基础，其质量好坏直接影响项目的安全、质量、投资及工期等控制目标，加强设计管理是项目成败的关键。

2．1工程投资

作为总承包商下的利益共同体，设计部门可较早组织采购、施工相关部门管理人员共同商讨设计方案的合理性，在满足设计要求的前提下，吸收采购和施工方意见，使设计更贴近市场，便于实施，最大限度地对方案进行优化设计，从而达到降低工程投资的效果。

2．2工程质量

EPC工程总承包模式下的设计人员全程参与项目建设，对项目了解更深，可有效掌握设计意图的执行情况，现场参与隐蔽工程的实施，有利于技术标准的质量控制。

2．3工程进度

EPC工程总承包工期一般较紧，为了加快工程进度，可加强设计管理，使设计、采购、施工交叉融合，做到边设计边采购，边设计边施工，使E，P，C各个环节实现最大限度的衔接，同时，及时根据现场突发状况调整设计，避免返工，加快工程进度。

2．4工程安全

EPC工程总承包商需对项目的安全负责，设计作为总承包商的一部分，不能单纯考虑设计的安全性，还要充分考虑施工的安全性，设计时应尽量采用安全风险低的设计方案，对安全风险高的设计方案，做好设计交底，提出防范安全生产事故的指导意见，降低工程安全风险。

3设计管理在项目各阶段的工作重点

EPC项目的实施主要经历项目策划、勘察设计、工程实施以及竣工验收等四个阶段，各阶段的工作重点各不相同却又相辅相成。

3．1项目策划阶段

3．1．1充分了解业主意图，准确把握项目定位项目开展前，设计人员需认真领会和消化招标文件、技术标准以及相关规范，加强与业主单位各相关部门沟通，充分了解业主意图，准确把握项目定位，初步敲定项目设计方案，为后续工作做好准备。

3．1．2充分收集信息，准确把握项目投资合同价格是项目成败的关键，设计人员需深入市场，收集当地劳动力水平、机械使用、材料价格、道路运输、政府税收等与项目投资密切相关的信息，实事求是根据项目实际情况编制投资估算，为后续工作做好准备。

3．1．3充分考虑工程难度，准确把握项目工期项目工期的确定既关系到项目的效益，同时也与工程索赔密切相关，需谨慎对待。设计人员在考虑控制工程施工工期的同时，还需调查当地气候条件、空气污染情况、地方法律、法规等可能对工期造成影响的外在因素。从既有车站接轨，或者上跨、下穿既有线的，还应调查相应线路的运营状况及相关铁路局施工给点政策等，准确把握项目工期，为后续工作做好准备。

3．2勘察设计阶段

3．2．1设计方案经济性“经济、适用、合理、安全”是铁路EPC工程总承包模式下勘察设计工作的主导思想，设计人员应结合当地实际情况，将设计方案通过经济技术比选，采用综合考虑工程投资、工期要求以及安全性等因素后最为合理的方案。

3．2．2设计方案可实施性设计方案的可实施性是指工程实施阶段可以根据设计图纸将设计方案予以实施，满足设计意图，是判断设计方案好坏的关键指标，设计人员应充分考虑设计方案实施时的安全性、可操作性以及社会影响等因素，确保设计方案具有可实施性。

3．2．3设计方案协调性EPC工程总承包模式的优势在于使设计、采购、施工各阶段实现了合理交叉与融合，有利于项目整体方案的优化，设计人员在方案设计时可组织设计、采购、施工等管理团队，进行系统方案优化设计，保证项目各环节的协调性。

3．2．4设计成果正确性EPC工程总承包项目一般工期较紧，为了节约工期，往往设计、采购同时进行，特别是采购周期较长的材料，可以尽早进入采购周期，为了避免采购合同违约，或者换货过程中产生不必要的损失，对设计成果的正确性要求更高。各专业应加强文件的复核及审查，保证设计成果质量。

3．3工程实施阶段

3．3．1为工程实施做好技术支持服务在施工阶段，设计人员应全程及时、积极、主动解决施工过程中存在问题，做好技术支持服务。

3．3．2积极开展变更设计根据施工组织计划对可能存在的变更及价值工程做好预案，积极开展变更设计，并及时完成变更文件审查，杜绝返工和误工，节省施工成本。

3．3．3积极配合工程索赔工作根据合同条款，对工程实施过程中具备索赔条件的'变更进行梳理，积极完成各项索赔技术文件的编制。

3．4竣工验收阶段

在竣工验收阶段，设计人员应积极配合业主的试车工作，对试车过程中存在的问题，积极协调处理，及时完成竣工文件的编制和汇总，按时完成项目的交付。

4EPC工程总承包模式下设计管理建议

4．1投资控制

工程投资的控制决定了项目的成败，但部分EPC合同在项目前期就以总价合同形式签订，由于设计精度、深度都达不到准确反映工程投资的要求，如何有效控制工程投资，确保项目效益，对设计管理提出了更高的要求。根据工程经验，对项目工程投资影响较大的主要因素有以下几方面。

4．1．1材料价格铁路项目材料费用在工程投资的占比高达60%～70%，材料价格的波动对项目投资影响极大，设计中采用项目所在地政府公布信息价作为计价基准，但材料价格受国家宏观政策影响较大，不易控制，因此，需要随时关注材料价格波动，并做好资料收集，为价格调差做好准备。

4．1．2征地、拆迁费用铁路项目，特别是铁路专用线项目征地、拆迁费用难以控制。铁路项目为线性工程，涉及行政区域广、产权单位多，设计者应加强土地性质排查，根据不同的土地性质，计列对应征地费用，同时加强各阶段影像资料保存，为拆迁保留证据。

4．1．3地质变化工程地质调查随着设计深入逐步深入，但部分项目签订EPC合同较早，若采用总价合同形式，为避免由于地质变化对工程投资造成较大影响，可对区域地质和重点工程地质进行超前钻探，降低风险。

4．2工期进度

EPC总承包的优势在于设计、采购、施工的三者交叉融合，从而加快项目建设进程。设计进度应满足采购、施工进度的要求，工期较紧时，可优先完成控制工程相关设计，使控制工程率先进入采购、施工周期，以达到加快工期进度的目的。同时设计要加强服务意识，实时根据进度需要调整施工组织设计，优化设计方案，满足工期进度要求。

4．3成本意识

设计作为EPC工程总承包的一部分，成本意识尤为重要，要尽量保证设计文件的正确性、完整性，杜绝因设计问题造成的废弃工程。在满足工程安全、质量的前提下，以“积极开展负变更，严格控制正变更”为主导，实时调整设计方案，降低工程成本。

5结语

EPC总承包模式在工程建设中具有“工期进度快，安全、质量高，投资可控”等优势，现已成为铁路建设模式发展方向，市场巨大。我国EPC总承包商主要以设计院或工程局为主，受传统业务限制，EPC总承包模式下的设计管理水平参差不齐，有待提高。企业要想做大做强做精EPC业务，需要加强对设计管理工作的研究，完善设计管理制度，并注重综合性人才的培养。

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摘要：近些年，各行各业中开始实行EPC项目总承包模式，如此就需要项目总承包单位必须制定出与其相适应的、规范化的合同管理机制。为确保工程实施的合同管理活动正常开展，文章对EPC项目总承包的特征进行了介绍，并阐述了工程项目于招投标、履约与工程收尾等过程的合同管理内容。

关键词：EPC模式；工程总承包；合同管理；特征

随着社会经济的进一步发展，市场竞争环境也逐渐变得激烈，并导致工程施工合同利润出现了明显下降。合同管理是EPC项目总承包管理工作中的重要构成部分，唯有将合同管理活动引入工程管理的全过程，方可以促使工程管理的顺利运行，并获得较好的经济利益与社会效益。对此，EPC项目总承包商需要进一步优化和完善合同管理模式，并由此提高自身的市场竞争水平。

1EPC合同管理模式的基本特征

通常情况下，EPC项目合同多使用固定总价的管理方式，即在消除合同领域变化或是出现法律规定无法抗力的干扰外，不能修改合同的价格与工期。所以说在EPC合同管理阶段，其项目风险主要由总承包范围来负责，并可以有效提高工程建设的规范性。基于EPC模式，总承包单位不用亲自完成全部的项目施工任务，且可以采用科学的分包模式来开展部分法律规定以外的任务，如此就使得总承包单位除了要肩负很大的责任及风险外，还将面临非常多的.合同，由此就不断增大了项目合同管理的困难性。

2EPC总承包模式下合同管理要点

2.1工程招投标过程

（1）工程合同风险评价合同风险评价是工程风险评价的关键构成部分，其评价内容包含拟采取的合同模式、合同风险分类、付款流程、进度标准等，国外工程还要注意项目所处区域的政治环境与拟使用的法律等情况。

（2）招投标资料审核合同风险评价确认合格后，合同管理任务就进入招投标资料的审核过程，该过程的主要工作是审核招标文件与投标文件。投标单位在投标阶段的任务是：

①认真仔细的探究招标文件，理清模糊不清的内容，招标企业在理清文件、会议记录、其他补充文件和后来的得标通知书均会成为合同的构成部分，而且需认真审查与分析招标资料中的合同条约。

②认真勘察施工场地的地形地貌环境、水文环境、地质环境、交通系统、材料供应等等。通过分析招标资料和勘察现场找出问题并进行规划与总结，做好详细的记录，便于在合同管理的全过程引起关注。另外，还要组建专业的队伍，仔细研究招标资料中的条款和图纸等内容，研究其是否符合报表要求、是否科学、是否存在安全风险等，结合这些因素编制出行之有效的施工方案与科学的施工措施。

（3）合同谈判与签订通过开标、评标，在竞争之中取胜后，就要开展合同谈判与签订工作。为了尽量避免工程施工阶段产生矛盾，合同谈判之前要认真阅读所用的合同资料，了解EPC总承包合同的相关法律法规，并把合同草稿提交给相关部门进行审核，并科学采取各部门建议。而且，要根据工程特征及企业实际情况，模拟合同履约阶段将会产生的问题，并提前提出处理方法。合同条款用词需精准，发包者与承包商的义务职责、权利需写明确，避免由于准备不足和疏忽而导致合同条款出现漏洞，给合同执行带来阻碍，造成合法权益受到损失。合同条款内要重视工作内容、供货范围、项目量计量方式、项目款支付途径、项目进步标准、项目与合同边调整、无法抗力、保险等多种因素。

2.2项目施工过程合同管理

（1）EPC项目合同管理EPC项目总承包合同签署完成后，要落实好合同交底任务。在EPC项目合同落实过程包含安全、质量、项目进度、成本等多项内容，其落实依据为合同，因此，合同交底时要组织和项目施工相关的工作人员到场，确定合同要求，仔细分析与分解合同，明确关键内容与主要实施范围、选定技术方案、项目量计量方法、和业主合同界面的分类、变更条件与步骤、试车与项目验收标准等等，需要注意的是合同承包领域设计完善的原则与细节，然后根据招投标过程对该工程的合同风险评价，严格根据合同履行，由此确保合同目标的及早实现。

（2）分包合同控制在签订项目分包合同时，还应当结合项目的具体要求和工作人员的水平来科学确定项目目标。若要求很低将降意导致项目施工质量下降，而要求太高就极易导致项目施工质量不能得到满足，并引起各种不必要的合同矛盾[1]。所以，在合同谈判环节，还应当对合同实施范围、施工单位义务与权利、价格和质量进度管理等因素予以明确，并需要双方可以得到通力合作，唯有如此，方可保证工程建设的顺利开展，并给工程双方创造最大化经济利益。在合同履行和管理环节，需要合同管理者科学评估工程建设的实际情况，再根据合同上的具体规定及标准来有效指导工艺流程，唯有如此，方可确保合同的落实可以满足承包单位和业主的具体要求，并保证项目合同履行的公正性。

（3）采购合同控制在采购原材料与机械设备的时候，还应当基于总进度技术来制定采购方案。EPC项目总承包单位还应当制定出招标采购机制，并借此严格管理采购费用。在合同履行阶段，需要对各种机械设备的制造进度进行全面的跟踪处理，并做好机械设备及物资在交货环节的检验工作，唯有如此，方可确保采购物的质量，并为后期工程建设奠定坚实的基础。

2.3工程收尾过程的合同管理

伴随合同主体任务的完成，合同管理活动进到收尾阶段。该过程的工作重点包含两点，即合同资料的整合归档、合同的后评估等。

（1）合同资料的整合归档：项目施工工期长，涵盖的专业多，施工条件复杂。在通常较长时间的施工建设后，许多具体问题要求有相关资料来支撑。由此，做好信息整合归档任务绝非是单纯的资料管理，要由专业人员全程负责[2]。在总合同与分包合同签署后，合同管理者还需要分开存储合同文件，并加强保密控制。合同进到收尾过程后，要逐步清理各合同内容，此时，重点整理合同文本与双方来往信息，发现和合同不相符的地方要及时交流，妥善处理合同变更情况，一旦等到工程结束后再处理，将难以实施合同变更。此外，加速合同管理数字化建设步伐，及时采用科学的管理方法，完善合同管理内容，进一步提升管理质量。

（2）合同的后评估：合同履行阶段可能会存在很多问题，项目结束后要进行统一评估。在该过程进行总结，不只是注重提升个人合同管理质量，还要重视对企业合同管理效果的升华。合同的后评估主要对三个方面展开总结其一，合同签订状况的评估，包含合同文件的选取好坏、条约的利弊[3]。

其二，合同落实状况的评估，对于合同落实阶段面对的问题展开分析评估，提出处理方法。

其三，合同管理状况的评估，将在整个工程合同管理阶段出现的问题与处理措施进行整理总结。

3结语

综上所述，为确保EPC项目总承包模式的顺利实施，要求总承包单位进一步提升项目合同管理效果，并需要其可以在项目合同的管束与规定下开展各种工作。合同管理任务还应当贯穿与工程项目建设的整个过程，唯有如此，方可获得较好的合同管理质量，并进一步提高工程单位的管理质量。

epc承包人建议书 8

一、EPC总承包工程下的设备采购管理现状

相比于国际，国内的EPC承包模式存在很大的问题，在项目建设中并没有得到应有的重视。尤其是在设采购管理方面，都是自发性的行为，采购成本的增加抬高了项目建设的总投入，降低了企业的利益，在竞争中失去优势。在管理方面呈现出分散性的特点，管理部门多、资源分布零散。企业管理者不注重对资源的整合，大大降低了企业资源的利用率。

1.采购组织。EPC模式中，分散的采购组织会在某种程度上导致部门与人员的重复，造成人力与财力的浪费，整体成本都会增加；集中的采购组织模式则会导致权责不明确，相应度低，组织的积极性差，难以发挥优势。在工作中，采购方与供应方之间属于一种临时合作的关系，双方很难进行长久有效的沟通，遇到问题的变更时，经常要涉及到合同的更改，因此对于双方需求的响应较为缓慢，实效性差。另外，相关部门的支持极其匮乏。

2.供应商。临时合作的关系致使承包方对供应商的了解不足，对供应商的选择缺少规范化的程序，大多工程承包商都依据对方提供的设备价格的高低来选择供应商，有很强的主观性。对于供应商提供的信息，基本都不经过确认筛选，没有实际的考察，信息的.可靠性不高。EPC模式没有办法在这种临时合作的关系上保证供应商供应工作的完成质量，也无法提高供应商的合作积极性。

二、提高EPC总承包工程下的设备采购管理水平的途径

1.协调好采购部门、设计部门与供应商之间的关系。设备采购管理工作的完成需要各部门的协调，首先要处理好采购部与设计部的关系。采购部门要依据设计部门给出的方案进行设备的采购工作，采购部应该经常与设计部门进行沟通，对设备的数量、规格、参数进行多次确认，掌握设备购买的细节，避免在采购中出现不必要的错误。有些项目在检验采购设备时，发现设备不符合生产需求，需要及时更换，原因就是设计人员在设计时没有明确给出设备的参数，而采购人员对设备又不了解。类似这样的情况有很多，长此以往不仅会增加很大的成本投入，还会阻碍工程的建设时长。采购部门还要协调好与供应商之间的关系，当采购计划发生改变时，及时与供应商沟通，协调好双方的利益关系。施工中所要用到的设备有些是需要进行二次改装的，这就要求采购部门要将设计部门的意见完整准确的传达给供应商，避免出现沟通不畅、表意不清的现象，防止工期的延误与成本的增加。

2.定期对供应商进行评价、审核。如何选择有信誉的供应商，是承包商所面临的一个很复杂的问题。因为这种临时合作的关系，很难使双方有深入了解的机会。为了保证工程项目的顺利展开，承包商应定期对供应商进行评价与审核。在选择的过程中，根据其它项目工程的经验与自己考察的结果，总结出较为令人满意的供应商的名单。不能单纯从供应商报价的高低来决定是否进行合作。要充分考虑供应商的经营规模、财务状况以及相关证件是否齐全等多方面的条件，再结合报价选择最符合项目要求的供应商。同时保证采购的设备的具有高质量与价格也相对合理。在项目建设的过程中也要及时将供应商的供货速度、态度进行反馈、做出评估，一旦出现问题要及时的协调解决，避免造成损失。即使是以前合作过的供应商也不能大意，要站在企业发展的角度做出正确的评估。对于优秀的供应商可以建立长期合作关系，为今后项目的建设提供一定的保障。

3.做好对设备质量的把关。设备质量的好坏是项目能否顺利进行的关键。要对进行二次改造的设备的改造过程进行监督，采购部门与设计部门协调把控，从原材料的引进到设备的完成都应该由专门的人来进行监督。每一个环节都要留有记录，防止问题发生后出现权责不清的问题。设备制造完成后要进行多次的调试检测，确保投入使用后没有问题。设备的运送交接工作中，常会出现数量错误、记录混乱的问题。一定要提高承包方交接人员的责任意识，对供应商提供的货物进行多次的清点确认并做到开箱检查，检查文件是否齐全，并对货物的包装、质量、数量进行记录。以免后期出现纰漏，却无人负责。

4.控制采购成本。在一个项目的建设中，设备成本的比重占很大一部分，如果想降低整个工程的成本，那么如何有效的控制采购成本就显得很重要。设备的采购也不是独立进行的，它与前期的设计有很大的关系。因此要控制采购设备的成本就要从前期的设计入手，在设计中尽量选择高效低价的设备，成本控制的目标做出预算，并严格按照设计中的目标执行接下来的采购任务。另外，可以选择有过合作经验的供应商，作为长期的货源，既可以保证设备的质量，又可以在价格上或得一定的优惠，这对于整个项目的顺利展开有着重要的意义和作用。

三、结语

EPC作为国内外常用的工程总承包模式，在项目的建设过程中起到节约资金、有效管理的作用，为了保证工程进展顺利，一定要重视设备采购管理工作。发现现有工作中的问题，并找到有效的途径对问题进行解决。提高设备质量、提高工程的建设效率，控制采购成本，降低投入，让EPC这种总承包模式在我国的项目建设中发挥更大的作用。