企业精细化管理论文15篇
企业精细化管理论文15篇
无论是在学习还是在工作中，大家都写过论文吧，论文是进行各个学术领域研究和描述学术研究成果的一种说理文章。那么你知道一篇好的论文该怎么写吗？下面是小编整理的企业精细化管理论文，欢迎大家分享。
企业精细化管理论文1
摘要：企业的行政管理是企业的中枢神经系统，对企业的生产经营活动有良好的协调作用。良好的行政管理保证了企业的健康发展。随着市场经济的发展，企业之间的竞争越来越激烈，提高企业的竞争力是企业可持续发展的关键。企业的行政管理问题越来越被人们关注，作为一种新的管理方式，精细化管理成为行政管理的焦点，企业行政管理精细化对于企业的发展有重要意义。
关键词：企业;行政管理;精细化
随着经济的发展，社会分工越来越细化，职业岗位越来越专业化，精细化管理应运而生。精细化管理正是顺应了现代企业制度的发展，对于降低企业的管理成本，提高企业的行政管理水平有重要的作用。现代企业之间的竞争不再是粗放型的，而是转向细节的竞争，细节化、精细化的管理有利于企业优势的突出。
一、精细化管理
精细化管理来自于上世纪五十年代的日本，精细化管理的基础是社会分工以及服务质量的精细化，它要求落实具体的管理责任，具有明确的目标。它是对企业战略目标分解细化以及落实的过程，是提高企业执行能力的重要方式。精细化管理要求精、准、细和严。精细化管理以最优、最佳为目标，对管理要求精益求精，并且不断改进。精细化管理要求准时准确，在企业行政管理中，要有准确的决策、理解、接受、执行以及反馈等，协议要准确准时，数据的统计也要准确准时。精细化管理要求对工作和管理进行细化，尤其是对细节的把控。并不是所有的细节都要控制，主要是对关键细节的把控，避免使简单的问题复杂化。精细化管理的要求比较严格，特别是在决策的控制，以及决策的执行上，需要有严格的标准。
二、行政管理精细化的必要性
1.行政管理中的问题。尽管现代企业发展迅速，但在行政管理上仍有不少的问题。部分企业在行政管理中，碎片化现象比较严重，岗位拆解比较多，在各自的工作中可以达到最好，但是如果出现突发情况，不能及时衔接协调，推脱责任的问题比较多。在行政管理上，没有形成规范的流程，大部分以典型的事件为例，忽略了细微的部分。在应对突发问题的时候，以经验为主，没有完整的应急方案。行政人员在长期的工作中，形成一种固定的思想，很少有改变的思路机制，行政管理的调整不及时，仍然处于落后的水平。在有新人加入的时候，没有显性的传承系统，经验式的分享，很容易造成错误或者遗漏，影响正常的行政工作。
2.精细化的必要性。企业行政管理精细化，是企业管理的需要，企业的行政管理关系到企业各个部门，以及分支机构的许多方面，它是一个完整的管理系统，是企业的神经中枢。企业的行政管理是企业参与市场竞争，以及社会化大生产的需要，它具有及时性、权威性、综合性和纵向性。在行政管理中，临时工作、突发状况比较多，需要有许多基础性的数据或者条件作为参考，帮助管理者制定最终的决策。精细化管理可以提高这些信息的准确性，使行政管理工作有序进行。精细化管理是企业顺应经济全球化的需要。随着经济全球化的发展，我国企业管理中潜藏的各种问题逐渐暴露出来，传统的管理方式并不适合时代发展的需要，尤其是在与国外先进管理模式的竞争中，我国企业的劣势比较明显。企业的发展模式已经从粗放型向集约型转变，企业的行政管理需要相应的变化，从国外先进的管理模式中吸取经验，向精细化管理转变。精细化管理符合企业可持续发展的需要。在经济上，国家提出要可持续发展，以科学发展观为指导，转变经济增长方式。现代企业实现可持续发展，必须低排放、低投入、低消耗，实现高收益。合理配置企业资源，并进行统一规划利用，需要企业进行精细化管理，精细化管理要求落实管理责任，每一个管理者都要尽职尽责，有明确的责任范围，及时发现问题处理问题，行政管理只有精细化，才能降低企业成本，提高企业的执行效率和收益。
三、行政管理精细化的策略
1.管理思路。在企业行政管理精细化中，要注重流程化以及标准化理念的融入。现代企业基本上都实现了流水线生产，流水线生产方式的出现，对于提高企业的生产效率和整体效益有重要意义。在行政管理中，也需要有这种理念。实现行政管理精细化，首先要对行政工作进行详细分解，有了精确的分析，再进行工作的衔接，根据工作的发展状况随时调整。同时要建立科学合理的管理标准，用标准化的理念进行行政管理，明确行政管理的标准和流程。除此之外，还要有协同化的意识。行政管理精细化不是将所有工作割裂开来，不是几个人随随便便就能单独完成的，行政管理工作是个系统的整体，需要各部门、各工作人员之间有紧密的配合，有协作的工作意识，并且以最低的成本获得最大的利益。
2.管理方法。
2.1细化管理科目。实现管理精细化需要在企业的行政管理中，把行政管理工作细化并且量化。目前部分企业的行政管理工作没有实效性，也没有延续性，主要就是行政管理过于模糊。模糊化的管理发挥了管理者的个人能力，但是没有细化工作，提高整个行政系统的效率和质量。企业的行政部门要合理规划细节和步骤，将行政工作和工作任务合理分配，根据分配改进工作流程，使领导者能够更加直接地看到工作的进度，同时有效利用了时间，促进各个工作岗位管理的提升。
2.2建立完善的制度。实现企业行政管理精细化，需要建立完善的管理制度，包括约束机制和激励机制。要在行政管理内部制定出一套科学合理的规范，这一规范是开展行政工作的依据。要建立完善的流程管理体系，坚持以人为本，同时使用现代化的.管理模式，严格执行内部的标准。现代的规章制度和操作流程，需要保证企业员工有计划性、有目标性地完成工作，在行政管理中实现精细化管理。
2.3加强企业的文化建设。企业文化对一个企业的发展和管理十分重要，实现企业行政管理精细化，需要企业加强文化建设。企业需要重视对精细化管理工作的宣传和普及，确保员工了解行政管理精细化，形成这种管理氛围，从细节上展现企业的文化特点，提高企业的行政管理水平。要充分了解企业行政工作人员的特点，每一个工作人员都有擅长和不擅长的地方，尤其是容易出错的地方，企业要及时引导行政工作人员自我检查，找出关键问题，克服自己的缺点，提高行政工作质量。
2.4提高行政人员的素质。企业要培养行政人员精细化管理的意识，提高他们的综合素质。随着企业的发展，对行政人员的要求越来越高，行政人员的综合素养影响企业的行政质量，以及企业未来的发展。企业要定时对行政人员进行培训，使行政人员能够了解精细化管理，并且掌握精细化管理的方法，促进企业行政管理更加系统科学。行政人员有了良好的精细化管理意识，可以有效提高细节工作的效率和质量。企业要加强行政人员思维能力的培养，提高行政人员的创新意识和创新水平，促进企业行政管理更加合理高效。
2.5重视量化考核。企业在行政管理中要建立完善的量化考核机制，完善精细化管理考核效果，将精细化管理放入考核机制中，坚持定时定期考核评估。在评价考核的同时，要建立相应的奖励或者处罚的手段，推进企业行政工作的开展。要长期不懈地坚持抓精细化管理，落实责任制，充分调动行政人员的工作积极性，完善企业的行政管理工作。
四、结语
行政管理精细化对于企业的可持续发展有重要意义。管理者要结合企业实际情况，制定完善的制度和流程，提高员工的精细化管理意识，改变传统的粗放型管理理念，建立精细化管理体系，降低行政管理的成本，提高行政管理工作的效率和质量。
作者:吴昊 单位:南开大学
参考文献：
[1]许臻,王任鑫,秦涛.浅谈企业精细化行政管理[J].小作家选刊,20xx(10).
[2]张艳玲.电力企业办公室行政管理精细化的思路与措施[J].现代企业文化,20xx(32):57-58.
[3]朱国华.有效提高办公室行政管理精细化的思路与对策[J].企业文化旬刊,20xx(11).
[4]常佳.浅谈办公室行政管理精细化的有效途径[J].商品与质量,20xx(16).
[5]王迪.办公室精细化行政管理的策略探讨[J].建筑工程技术与设计,20xx(5).
企业精细化管理论文2
一、进行精细化管理对企业的重要性
（一）通过精细化的管理可以帮助建立企业制度文化
制定一套精细化的管理制度是企业实现精细化管理的根本保证，这是因为精细化的管理制度体系能够帮助一家企业内部的各班组、岗位全部实现精细化。通常情况下，实现精细化管理需要从具体的岗位职责进行细化和量化，这是因为岗位是每一家企业的重要基础，同时也是保证企业生产安全的重要保障，如果没有管理非常严格、精细的岗位，那么就没有作风严谨的企业。所以说，企业要想建立并完善其岗位的标准，除了要能够做到材料定额、岗位定编以及企业定员之外，还需要保证具体的工作和岗位都能够按照一定的具体程序来进行岗位责任、义务以及权力的规定，在保证企业内部所有人都有事可干的基础上对管理的制度以及岗位的职责进行详细的梳理，确保各项工作以及每个岗位都能够有章可循，同时形成精细化的、全方位的管理考核体系。与此同时，在进行各种制度的实际贯彻、落实过程中，同样需要坚持精细化原则，按照企业制订好的规章制度来管理人和事。由于精细化的管理不能够离开管理制度体系，所以管理制度的建设同样也是一家企业进行文化建设的关键内容。
（二）进行精细化的管理能够帮助企业实现管理和理念的有效结合
企业的理念是一家企业文化中的核心内容，起着引领企业员工进行工作和规范行为的重要作用。一名员工的行为结果是否符合企业的具体理念取决于企业管理制度和理念的紧密结合。通过精细化的管理，能够帮助企业将工作流程和管理制度进行有效结合，不管是什么工种和什么职位，都可以通过工种和职位上的精细管理具体制度来实现相互的有效调节。在这种调解过程中，进行精细化的管理一方面能够将企业的行为和理念进行有效的联结，同时，另一方面还能够保证企业员工的具体工作行为和企业的文化理念相一致。由此看来，通过精细化管理的有效落实，不仅能够保证企业基本管理水平的进一步提升，还能够帮助企业实现管理流程进一步的优化，使企业管理变得更加标准化和规范化。最后，对企业具体管理对象实行精细化的全程量化控制，能够保证企业生产、管理活动以及对各个具体岗位的绩效评价都处于整个管理体系管理下，促使各个岗位、环节能够紧密地联系在一起，使企业的各项活动能够有章可循，做到责任清晰。
二、建立企业文化对企业精细化管理的重要性
（一）能够有效强化企业员工对精细化管理的认同感
在企业实现精细化管理这一过程中，如果强化企业员工对于精细化管理的`认同感对于这一管理的推行和完成效果起着非常关键的影响作用。对于传统企业管理模式来讲，员工的思维模式、思想认识以及行为习惯都已经形成了一个大概的范式，而进行精细化的管理势必会对企业的具体工作进行标准化、细化和量化的改变，这些会在不同程度上影响到员工习惯的工作和行为方式，在两种管理模式之间一定会产生剧烈的冲突。对于企业的老员工来说，他们已经习惯了企业的传统管理模式，在面对全新的经济化管理时可能很容易会感到不适应与不习惯，在他们看来，精细化的管理模式要远比传统的企业管理模式严苛的多，这样就会使企业的老员工在心中产生或多或少的抵触情绪，这对于企业的正常营运和发展起到了一定的阻碍作用。通常来讲，企业内部发生的任何一种变化都可能在不同程度上对企业员工的正常工作造成一定影响，大到工作流程和岗位标准的设计，小到行为规划和工服着装的变化，任何一种变化都可能会遭到员工的抵触情绪。要想让企业员工更好地认同精细化的管理理念，就需要企业能够形成一个变革求新的全新文化范围，在整个企业层面从领导到职工都具有那种敢于突破传统与敢于变革的决心和精神，这就能够使得他们自觉地树立起精细化管理的理念，排除一些周围环境所带来的干扰，全身心地投入到管理变革的工作中去。
（二）能够有效提升企业精细化管理这一制度的执行力度
管理标准的进一步细化、管理制度的有效完善以及管理职责的具体明确都能够帮助企业更好地实现精细化的管理，这些通常指能够对企业的管理制度进行一定程度的完善，决定着企业精细化管理模式的有效推行。但要想实现精细化管理的顺利实施，还需要借助于企业本身的文化氛围和文化环境，需要依靠企业全体员工整体执行能力。在企业的文化中，执行力的文化是一个重要的组成部分，企业员工能否具有不折不扣、一丝不苟地贯彻和落实企业管理命令的作风和态度，直接反映着该企业执行力文化建设的实际水平。
三、文化建设需要解决的问题
（一）建设不能够流于形式
一些企业在进行企业文化建设的工作时，更多地是做一些表面工作，这就使得文化建设工作变得趋于形式化，这样的企业文化建设也就变得失去了意义。因此，在进行企业文化建设时需要注重其实践性，对此可以开展一些具体的宣传企业文化的活动，同时也可以成立一些具体的制度，使企业的一些文化贯穿在实际的工作流程过程中。
（二）缺乏员工的情感基础
通过一些调查可以发现，建立和宣传企业文化通常需要公司管理人员的主动参与，而这些人员通常工作比较繁忙，很少有时间去专注于这一类事情，而企业的员工自身又不具备太多的话语权，因此，就使得这项工作的落实变得不切实际，企业员工的热情度也不是十分高涨。
（三）企业的文化建设缺乏特点和针对性
现实中一些企业在进行自身文化的建设时往往存在很大的雷同性，这些相似性不仅体现在形式上，同时还体现在内容上，从总体上来看，出现这种问题的原因还是在于一些企业管理人员往往是为了建立文化而建立，这样就缺乏很强的针对性。同时，建立的文化目标往往太过片面和笼统，并没有结合自身实际特点来制定，这样的企业文化就不能很好地发挥出它的特点。
（四）结合精细化思想制定的企业文化
对于企业来说，建立企业文化本身也属于一项管理操作，应该建立在企业的管理框架中，之后再进行统一的规划。企业在建立和发展自身文化时需要注重和精细化管理的融合性，这样能够为企业的精细化管理提供一个较好的环境。对此，可以从以下两个方面来进行：①确保企业文化和精细管理之间的有效结合。②提升员工在企业中的话语权，通过企业文化来充分调动员工的主观能动性。四、结语企业文化要和实践管理、生产经营紧密联系，企业文化是一种非物质的精神，但又是客观存在的，同时还能够为企业创造一定的效益，做好文化和管理经营等方面的有效结合很好地实现了物质和精神之间的有效转化，这对于企业员工的思想信念、行为方式乃至价值观都具有很强的指导意义。
作者：张慧 单位：上海理工大学管理学院
企业精细化管理论文3
摘要：石油是现在人类经济会发展不可或缺的重要资源，被称为工业的血液。改革开放以后，我国经济取得了飞跃式的发展，人民的经济生活水平得到极大的改善，对石油的需求量大大增加，从而也促进了石油企业的发展。然而世界上的石油资源是有限的，石油企业想要取得长远稳定的发展，并始终在同类行业中保持竞争优势，就必须加强成本的控制和质量的监控，提高企业的竞争力。本文主要是通过石油企业会计精细化管理为主要内容，进行研究分析并提出一些个人观点，提出精细化管理注意的问题和解决措施。
关键词：石油企业；行业竞争力；会计精细化管理；持续发展
一、我国石油企业管理普遍存在的问题
(一)石油企业的工作性质较为复杂
石油行业是一个资金密集型和技术密集型的行业，投资成本和技术要求高，风险系数大，除此之外，生产工期也比较长，对我国的石油企业管理带来了很多难题。比如石油的探测和开采、运油管道的建设、石油的提炼与加工以及对生态环境的影响等都对管理与技术的要求比较高，石油行业这些特有的因素存在成为了我国石油企业管理的重大难题。
(二)我国石油企业管理技术水平差
我国石油企业虽然一直在不断的进行改革探索，但是很多时候都受到政府的管控，自主经营的意识和危机感不强，企业的经营决策基本上都是对应国家的计划安排来实现的，没能够很好的结合市场，我国石油企业没有在国际市场上取得较好的发展。我国石油企业应积极转变管理观念，让民间资本加入到石油行业当中，加大资金投入，提高生产技术，同时借鉴一些石油跨国公司的管理经验，以适应目前的市场经济环境，来提高市场竞争力。
二、石油企业精细化管理的应用与研究
(一)石油企业精细化管理的基本内容
一是进行精细化的经营决策，及时了解企业的运营状况中存在的问题、员工的生产积极性、市场对产品的需求变化等，这样可以减少决策的.失误，保证工作质量的高效性。二是石油企业里面工序过程比较多，必须进行精细化的操作管理，研究生产过程中每个环节的最佳操作步骤和生产工具，制定统一的规范，在整个企业中开展起来。三是进行精细化的控制，包括预算工作的开展、项目的推进工作监督、工作绩效的考核、人员调动等等都要认真的去对待，分别采取不同的管理方式。
(二)转变石油企业的管理观念
在我国以前的石油企业管理过程当中，生产技术设备落后，高素质的人才引进工作一直没有落实，他们认为这样会花费巨大的成本，不利于成本控制，然而我们从现代的角度来比较这个目标就会看到这种管理方式的局限性，它没有拉动我国石油企业的发展，连最基本的世界石油企业的平均生产效率都没有达到。企业要想取得长远稳定的发展就必须秉承者一种与时俱进的管理理念，结合市场需求的变化和时代发展的要求，制定出战略性的经营管理模式。要积极引进高新技术设备，国外先进的管理经验，加强自主创新能力，提高单位生产效率，获得最大的经济效益。
(三)健全管理体系
每一个企业在生产过程中的任何环节都离不开成本，费用的支出在每时每刻的消耗着，因此要求企业实行会计精细化管理，在每一个生产环节的过程当中，把成本控制的任务细分到每一个工作人员当中，做到人人有责，在落实之后的同时还要对工作任务进行监督并在月末进行考核。为了提高工作人员完成成本控制任务的质量，石油企业应制定合理的奖级制度，在规定的任务中，保证质量的同时花最少的时间完成者给与一定的物质奖励，同时也要设立一些惩罚措施，对不遵守工作制度的员工，在工作中粗心大意，玩忽职守的员工给与相应的处罚，以此来健全管理体系。
三、推进石油企业的精细化管理
现在的世界竞争最主要的就是人才的竞争，我国石油企业要发挥出企业的人文关怀，增强员工对企业的认同感和归属感，将石油企业的精细化管理的开展建立在以企业为家的基础上。企业管理者不能光是喊口号，要通过调查实践了解企业员工在工作当中存在的困难，以及他们对工作的要求，根据员工的真实想法进行对症下药，最大程度的激发员工的工作潜力，为石油企业的发展贡献出自己的力量。石油企业要把运行的全部生产环节通过一种数字清单，并详细注明，把成本控制计划公开让全体员工知晓，然后再通过每一位员工的全力配合，在工作开展过程中尽量寻找到能够进行成本控制的环节，从而完善企业在成本管理方面的问题，并对现在的节能损耗措施不完善的地方，如果工作人员的提供的建议比较好，企业管理者应积极采纳并马上落实，并给提供该建议的人给与一定的奖励。企业要在开展成本控制之前，就要让企业全体员工明白成本控制就是我们每一个人的责任，从自身做起，节约能源，精打细算。
一个企业要想在激烈的市场竞争环境下求得生产，并取得长远稳定的发展，关键的是企业的产品能不能被市场所接受。石油企业能不能提高经济效益，不仅仅是靠精细化管理控制成本所能达到的，石油企业生产出来的产品质量的好坏直接决定企业的经济效益。石油企业必须严格的管理其产品的质量，让市场能充分接受该产品以后，在保证质量的前提下进行精细化管理，在进行市场的开拓，提高占有率，千万不能因为成本控制工作的开展而影响到产品质量，这是得不偿失的。
参考文献：
[1]宋道杰，代元军.浅谈石油企业管理创新[J].经济师，20xx(4).
[2]杨培智.石油企业管理创新的途径[J].陕西科技报，20xx(11).
[3]阎瑞毅.石油企业管理创新浅谈[M].企业文化，20xx(12)：45-46.
企业精细化管理论文4
摘要：
预算管理在烟草行业已实施多年，并取得了一定的成果。而预算定额体系的构建，是烟草企业实施“基础管理上水平”的重要手段，是全面预算管理工作由“制度化、粗放化”向“标准化、精细化”转变的根本措施。本文以泉州市烟草公司为例，通过对预算定额体系的概念阐述，分析企业原有预算定额体系存在的问题，探讨烟草商业企业如何紧密结合卷烟营销、专卖管理、物流配送等业务环节，建立覆盖费用开支、物耗能耗、资产配置、人力成本等方面的定额标准体系。
关键词：烟草商业企业；预算定额；体系建设
面对国内日益严峻的控烟形势，以及行业卷烟销量增速回落、需求拐点逼近的现状，国家烟草专卖局对行业的预算及成本管理工作提出了更高、更细的要求。在这样的背景下，积极构建科学合理的预算定额体系，将较大程度地提高烟草商业企业的精细化管理水平，较好地实现企业各项成本的管理、控制和评价，为完善企业费用管理流程、增强企业市场竞争力打下良好基础。
一、预算定额体系的内涵与作用。
“预算定额标准”是企业为实现经营管理目标，落实内部组织或岗位经济责任，由行业或企业统一规定，涉及行业、企业重要业务和管理事项的各类量、价、金额和比率标准。
“预算定额标准”具有业务经常性、标准可测性、金额比重高的业务特点。科学合理的预算定额标准体系是精益管理的基础，是确保预算数据科学、可行的前提，也是保证预算执行合法合规的必要条件。其有利于预算的过程控制，能约束预算编制和执行主体按照预算项目定额标准编制预算和按预算定额标准花钱办事。有利于预算管理部门对预算项目进行合理性审核、分析与评价，实现预算编制有标准、审批有依据、考核有奖惩、管理有促进。
有利于资金的合理利用，定额标准既是编制部门预算、审核预算计划的主要依据，也是考核资金使用效果的重要标准。科学合理的定额标准是在综合考虑国家法律法规和行业、地方政府相关规定，结合企业运营和管理状况，通过对业务性质、工作量、人员、资产等数据资料综合分析的基础上建立的，有利于企业提高资金使用效益，把有限的资金和资源用在刀刃上，确保资金的优化配置。有利于提高预算透明度，科学合理的定额标准体系的确立是一个全员参与的工程，是一个科学化、系统化、标准化、公开化的过程。有利于企业实现对部门预算的标准化管理，促进管理行为规范化，增加预算的公信力和透明度；促进预算执行主体对预算执行差异进行自我分析和修正，从而真正提高企业的预算管理水平。
二、烟草商业企业原有定额体系存在的问题。
（一）预算定额编制较为粗放。
从泉州市烟草公司原有的预算定额体系来看，定额指标设置存在覆盖面较窄、划分较粗的情况。预算定额项目未能涵盖企业的所有经济内容，如卷烟零售终端的定额，未就其具体的设施、设备类型设置详细标准；物流仓储、配送各环节的费用标准未进一步分类细化，导致在实际执行中难以满足企业管理的需要。
（二）预算定额标准不科学。
在一定程度上，预算定额的编制依据较为简单，很多仍采用历史数据平均或经验估计。在费用管理初期，历史数据的加权平均有其一定的合理性，但随着精益管理的深入，采用平均值的方式已无法适应管理需求。预算定额的实践结果也证明了简单加权平均并非制定定额标准的科学方法。
（三）预算定额执行及考核缺乏监督。
从既往的预算执行情况来看，预算工作“重编制、轻执行”的情况仍然存在。其主要原因是预算执行的考核力度不够大，一般为年度性考核，且考核主要针对各基层财务部门，考核总体力度不大，导致各预算主体及相关责任人的思想仍停留在“预算管理是财务部门的事”的老思想上，对预算定额的执行重视程度不够。
三、烟草商业企业预算定额体系的构建。
从以上分析中，我们明确了预算定额体系构建的必要性和存在的问题。针对以上情况，泉州市烟草公司也在预算定额体系构建上进行了有针对性的探索。
（一）建立动态高效的预算定额编制体系。
考虑到预算定额编制的合理性要求，烟草商业企业需要从自身的经营状况出发，充分了解各业务之间的差异性，制定层次分明、执行简便的定额标准。因此，泉州市公司将各业务的归口管理部门纳入到预算定额编制体系中来。各业务归口管理部门通过对上级标准的分析、对既往历史数据的对比分析、对实际市场环境的调研和财务部门的`费用管理要求，从多个角度出发制定科学合理的定额标准。在此基础上，市公司要求各归口管理部门做好标准的制定和维护工作，根据企业的发展和外部环境的变化适时修订相关定额指标及标准。
（二）建立科学合理的预算定额标准体系。
1、对预算定额体系进行业务分类。
首先是根据管理需要，对烟草企业涉及预算定额标准的业务类型进行分类。主要分为“卷烟营销”、“专卖管理”、“物流生产”、“人力成本”、“通用费用”、“资产配置”六大类。分别制定了 “卷烟零售终端预算定额指标表”、“专卖管理预算定额指标表”、“物流企业预算定额指标表”、“人力成本定额指标表”、“通用费用定额指标表”、“资产配置定额指标表”共六类定额指标表。
2、对各类定额指标表的内容进行明确。
对于以上六类《预算定额指标表》，分别从“指标名称”、“标准层级”、“控制强度”、“计量单位”、“标准值”、“归口管理部门”、“对应预算项目”七个方面对各类定额指标表的内容进行明确。
3、建立三级预算指标定额体系。
对定额指标表中的每项“指标名称”，全面细化为三级预算指标。如“卷烟零售终端预算定额指标表”中的“指标名称”，一级定额指标为“终端形象”、“终端信息化”、“消费环境”、“客户培训”四类。二级定额指标进一步细分为“陈列设施”、“宣传设施设备”、“宣传工具、“形象设施”、“PC—POS扫码枪”、“终端消费体验区”、“资料费”、“授課费”、“场地费”、“餐饮费”十类。三级定额指标则明确到具体的产品内容，如“陈列设施”下属的“标准化立柜”、“个性化立柜”、“背柜”、“转角柜”“活动展示柜”、“固定展示柜”、“吊柜”、“烟架”等。并对每一项三级预算指标制定具体的预算定额标准。
根据以上分类，泉州市烟草公司建立了涵盖以上六大类、七方面、214项预算指标的预算定额标准指标体系。该定额体系不仅是预算编制的依据，也是业务管理的标准，使业务部门经办人和财务审核人员能做到实施便捷、管理高效。
（三）将预算定额体系用于监督与评价。
由于制定了较为具体的预算定额体系，使预算管理的监督与评价工作能够更加有利地开展。各预算主体能够利用预算标准加强对预算执行过程的实施监控，以便随时发现预算执行过程中存在的问题，及时采取措施予以纠正行为或调整预算，通过将预算定额标准运用到季度考核与年度考核中，以对相关预算主体和相关责任人进行绩效扣罚的方式，使预算定额的实施能够切实落地。同时，预算定额体系的实施还将进一步完善泉州市烟草公司的对标管理工作，使企业能够以行业内或行业外的一流企业作为标杆，促进基础管理的优化和定额标准体系的建设。
四、结论。
烟草商业企业预算定额体系的构建是一个循序渐进的过程，需要企业上下联动的参与，以及各业务环节与业务流程的紧密结合，其在企业成本管理中的作用利益凸显。烟草商业企业需进一步认识到预算定额管理的重要性，在如何提高预算定额管理的规范化、流程化与信息化等方面进行进一步探索与分析，逐步完善烟草商业企业预算定额体系。
参考文献：
[1]张邦栋，烟草商业预算定额标准体系建设的思考[J]。新财经，20xx（02）。
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[3]张志，浅谈烟草基层商业企业预算定额体系的构建[J]。现代经济信息，20xx（02）。
企业精细化管理论文5
1ERP环境下的农业企业精细化成本管理
与传统成本相比较ERP系统将销售系统、采购系统、存货系统、供应链以及总账系统集成在一个系统中，简化了信息在农业企业内部流动的程序，加速了信息在农业企业内部流动的速度，减少了因信息滞后带来的机会成本，将原本孤岛的信息逐级传递。ERP系统实现精细化成本管理，主要从规划阶段，物流，资金的管理三个模块来实现良好的成本管理，及其全方位管理操作。
1.1农业企业生产准备、计划的精细化
传统生产准备人为的主观意志作用比较强，对于市场的需求以及变化，都是听风则风，听雨则雨。没有准确的市场预测信息，也没有明确的生产计划。对于生产过程中需要的物料用量也没有准确的数据，而由于人工记账操作，库存数据也不能够得到及时的反映。这一系列的管理弊端，最终将导致存货的滞留和堆积，原材料供应不足生产被迫停工，产品不能满足市场多样性的需求，资金占用现象严重，人力物力资源得不到有效的配置等一系列问题。
1.1.1主生产计划的精细化。所谓“磨刀不误砍柴工”，计划是保证生产顺利进行的保证，只有做好了计划，农业企业才能有条不紊地进行。ERP系统接收到市场的销售预测信息、客户的订单以及其它信息后，首先由主管人员做出主生产计划，计划精确地包含了每一生产阶段的毛需求量。紧接着进行粗能力的权衡，确定出所需要关键工作中心的加工能力和设备的负荷能力，与实际的数据进行比对，进行初步的计划确认或调整，再与销售部门做出的销售计划进行比对以进一步确认和调整主生产计划，最后提交给有关管理部门，进行计划的确认，并在生产过程中进行不断地修正。
1.1.2物料需求计划精细化。ERP系统解决了需要什么、生产什么、怎么生产的问题，物料需求计划，即MRP详细记录了物料需求信息、物料清单、生产的工艺路线以及物料的可用量。例如要生产一台仪器，那么制造这台仪器所需要哪些物料，物料的需求量是多少，经过多少道加工工序，当前的库存量信息，都会在系统中记录，一旦某一个环节断层，系统会给出提示或者警告，而依据传统的生产方式任何一个环节跟不上生产节奏，农业企业内部都无法做出迅速的反应，造成人力物力财力的浪费。
1.1.3能力需求计划精细化。计划的最后一阶段是对能力需求的计划，即CRP。简单的来说它就是依据生产的每一阶段和工序的物料需求信息，精确地计算出需要投入的能力和设备的负荷数据，并根据实际情况对农业企业生产能力以及负荷情况做出调整，最后制定出CRP。运行时系统会根据CRP中加工产品的数量，所在的时间段，实际所需要占用的能力负荷，对比在系统内设定的标准能力负荷情况，生成能力需求报表。而传统的生产准备计划阶段，并不能够像ERP系统这样实施全面精细的计划，物料的需求、能力的负荷情况都不能得带及时反馈，生产过程中补充的信息也不能够及时更新信息。
1.2农业物流管理精细化的实现
1.2.1农业企业生产过程的精细化。随着市场不断的发展，产品的生产周期不断的缩短，对品种的需求多样性不断提高，产品的交货期不断缩短，对产品的质量要求不断提高。传统的生产管理已经越来越不能适应生产的需要，传统的生产车间管理没有进行明确地分批分类管理，对于生产所需的物料也得不到及时反馈，没有明确的进度安排，产品交货时间也没有明确统计，对每一项加工产品的工序也没有进行细致分工。对于插单的业务，农业企业也疲于应对，物料需求跟不上进度，生产能力也不足，农业企业往往需要拆东墙补西墙，而且传统的期间费用分配也不准确，分配的标准往往是根据人工或者机器的工时总数来定义，管理者无法获取准确的成本信息，无法做出具有竞争力的定价决策。ERP系统下，生产的整个过程是由MPS生成各个车间和工作中心的生产任务，下达产品生产指令，根据产品交货的到期进行产品的任务优先级的排序，对产品的整个生产周期都有明确的规划，确保产成品能够及时完工交货。为了提高生产效率，在ERP系统下每一项完工产品都有固定的工艺路线，物料需求也有明确的信息记录，能够保证产品有条不紊地进行生产，并且细化工序，将一项复杂的加工业务简单化、重复化、高效率化。半成品在车间的转移，原材料、配件的领用，生产加工进度的控制，各个时间段加工状态的信息，在产品的统计分配信息都被统计及时记录到了工作中心中，由工作中心生成报表进行统计和分析，并将信息及时传递给ERP系统下的其它有关子系统，管理人员根据信息进行生产调度，物料的补充等等；这些信息也是产成品成本计算和制造费用分配的主要依据，它定义了许多产品成本计算的相关公式，比如机器加工的工时和物料的用料比例，由成本动因推动费用的分配，期间费用能更加准确地分配给完工产品，统计数据显示在ERP系统的车间管理下制造成本下降了12%左右，停工待料减少了60%，产品延期交货下降了80%。因此走ERP精细化管理之路，是农业企业实现利益效益最大化的最佳选择。
1.2.2农业企业库存管理的精细化。库存管理的主要作用是维持销售产品的稳定，保证生产顺利地进行，在保证盈利的前提下，最大程度地降低农业企业的资金占用率，降低成本，增加投资。传统的制造业库存管理中，由于农业企业所属行业产品的复杂性，管理已经销售模式的局限性以及滞后性让原本就复杂的库存管理受到了许多非技术性的影响。统计与汇总指标的工作量巨大，库存信息不能够及时有效地反映给有关管理部门，严重制约了生产的顺利进行，甚至造成存货积压、资金严重占用的现象。ERP系统下的库存管理贯穿整个农业企业管理，覆盖范围广，利用数据库将存货的信息反映在一张统计表中，提供的登记出库入库的信息，存货的类别，提供下级编码标识，产品的批次，出入库时间、质量状况以及价格等，都被详细地计入在系统内，支持存货跟踪查询，能够即时反映库存的盘点数据，并对其它相关联的子系统提供实时数据，这是传统管理无法实现的。在发货的时候严格按照先入先出的顺序发货，降低了因存货变质、积压而增加的风险和机会成本。ERP下的管理模式改变了仓库保管员的劳动组织方式，对仓库可以按照产区分类，按照业务进行区分，细化了日常的管理业务。ERP系统对存货的控制方法也有许多种，如ABC法、零库存控制法、在途物资的管理方法等等，农业企业可以根据自己库存的复杂性进行方法的选择。对于入库管理根据生产和销售的需要发出需求，降低不必要的库存费用，降低资金的占用和存货毁损的风险；对于领料出库的业务，可以限制材料的数量，以防止因为任意领料而造成的不必要的浪费，引起成本增加，最终导致产品价格失去市场竞争力。统计数据表明在ERP库存系统管理下，库存下降了30%～50%使得库存资金投资减少了1.4～1.5倍，库存的周转率提高了50%，这些都是传统库存管理无法实现的，因此农业企业只有在ERP系统的精细化管理的平台上才能越走越远。
1.2.3农业企业采购管理的精细化。采购管理是对采购行为进行组织管理和控制的模块，采购工作主要是在合适的时间为生产部门提供生产所需要的合适的质量、价格、数量的原材料（或加工部件），以保证生产顺利正常进行。传统的采购管理存在许多的问题。首先，没有一个标准的体系管理供应商，致使采购信息总是不能及时下达到供应商；其次采购计划编制不准确，采购数量不足或采购不及时以及物料逾期未入库，车间的生产线只能被迫停产。生产制造过程中，插单的业务极为常见，物料计划人员无法快速评估其影响，信息传递慢，采购提前期长。无法及时下发采购信息。而且对于市场的价格走向也没有很好统计记录，主观判断采购存货的数量以及批次，致使采购成本高昂。ERP环境下的材料采购计划是由主生产计划生成，根据生产车间以及销售部门传递出的物料需求信息，然后下达到采购部门，并同时将信息传递到总账系统以及仓储部门，简化了信息传递的流程，极大增加了信息处理效率，据统计表明应用ERP系统实现采购管理的农业企业，采购提前期缩短了50%。ERP系统中建立了一套信息精确的客户资料，以及客户所能够提供的物料信息，一旦系统得到采购的命令就能及时将信息下达到供应商，逾期未收到的采购物资也能在系统中得到查询，发出催货通知，或者及时变更供应商降低生产线停工的风险。在生产制造的过程中一旦有插单的业务发生，计划部门也能够及时进行生产计划的'修订，进行能力的评估，将物料需求信息及时传递到采购部门，及时进行物料的补充，保证生产的顺利进行，此外ERP系统还提供了物料需求的规格资料，保证入库产品的质量符合生产要求；系统还提供了比价的功能，能够让管理者迅速做出最优决策。
1.2.4农业企业销售管理的精细化。在一个农业企业的销售系统是农业企业生产的最终产品与外部市场的轮毂连接，是价值的生产是实现农业企业最关键的一步。其主要职能是以满足客户消费需要为前提，实现劳动价值到社会财富的转换。而传统的销售管理下，销售部门往往凭借个人主观经验进行报价，缺乏成本数据参考，无法获知准确的订单利润，没有稳定的销售市场和渠道，客商信息混乱，信用额度很难掌握，增加许多无形的财务风险。对于地区以及不同的客户报价策略在手工作业下工作量庞大，准确性也很难把握。销售人员很难追踪订单的采购状况、生产状况、入库状况，导致销售人员很难和客户沟通进度。逾期交货现象严重，信用等级下降，客户流失现象严重。ERP系统下的销售模块将销售任务细分成以下几个阶段，①根据预测信息和销售订单制定销售计划，并做出合理报价决策；②开辟可供销售市场，并对市场进行细分，建立确定的客商档案和长期可供稳定销售的销售渠道；③结合历史、目前、市场调研数据进行销售；④根据客户的订单信息，组织货源，下派生产命令，并组织仓库发货；⑤开出销售发票，并转交财务系统记账；⑥对已经销售的产品提供跟踪服务，进行信息反馈、分析，提出方案。根据应收系统的传递信息对客户进行信用评级，制定销售策略，发出催收货款的指令，而传统的销售管理无法及时对订单做出反应，也不会对销售进行售后的跟踪分析，不利于市场地位的稳固和简历长期稳定的销货渠道。
1.3农业企业资金流管理的精细化
资金是一个农业企业的血液，资金的运转是关乎到农业企业生死存亡的问题，传统的农业企业资金管理混乱，对于资金的预算、费用的支出很难控制，对于未来的资金流入流出也无法掌握，科目繁多，往来账目不清，管理人员工作量大。ERP系统下，当采购或者销售行为发生后，系统会根据采购订单、发票在应收和应付形同中生成相应应收账款和应付账款。为农业企业提供精确的未来资金的流入和流出情况，相关的票据还含有供应商以及客户的相关信息，能够准确地将每一笔收入以及费用与客商相联系。对每一笔零用基金进行分类管理，完善对银行账户的管理，能将收入或者支出与相应的票据相联系，实现收入与票据相匹配，对于外币也有专门的账户管理，能够及时地反映账户的资金信息，减少了人工管理不必要的麻烦。对于资金的预算和费用的支出都有严格的控制，大大降低了农业企业的资金占用率，使得农业企业的资金能够维持农业企业正常运转。
2农业企业ERP精细化管理存在的问题
2.1管理者对ERP认识程度低
ERP是一种先进的管理软件，而不是单一的数据储存软件，很多管理者思想仍然停留在只是单一的将财务信息化，而没有融入精细化管理思想，再加上国内实施ERP成功的也就只有联想、海尔、移动公司等一些大型的知名农业企业，因此很多中小型农业企业对实施ERP精细化也只是持有观望的态度。
2.2农业企业缺少精细化成本文化气氛
尽管许多农业企业引进了ERP系统实施精细化管理，但是农业企业没有注重对精细化的文化建设不够重视，有些制度建立得并不合理，甚至导致极少数个别员工出现抵制的情绪，而农业企业实施精细化管理的规章制度也形同虚设无法落实。
2.3ERP系统实施对人员要求较高
ERP成功实施对操作者、部门之间的协调配合程度的要求比较高，它要求不仅仅要懂得操作还要懂得原理，否则实施的过程中麻烦不断。而ERP系统的发展历程比较短，普及的程度也不够，许多管理者甚至没有ERP的概念，更谈不上操作和应用了。ERP将管理与技术融为一体，这要求操作者不仅仅是个管理者还要是个技术员，而且培养出这样的人才也需要花费大量的时间。
2.4农业企业基础管理制度规范性不够
科学的管理，要求农业企业标准化、规范化、精细化和个性化，是精细化管理实现的基础，基础设施管理制度不规范，它会影响到精细化管理的效率。
2.5实施ERP系统后期维护不足
许多农业企业在引进ERP后，前期没有制定计划和目标，导致后期发现团队实施能力不足，特别是在系统的二次开发上。农业企业生产发展是一个动态化的过程，仅靠一次完整实施而达到一劳永逸的效果是不太现实的，这又使得ERP后期发展滞留，最终导致农业企业摈弃实施。
3ERP精细化管理问题的对策
3.1管理者转变思想
ERP精细化管理要成功实施需要管理者有高度的思想上的觉悟，将管理不仅仅局限在传统农业企业运营上。管理者不仅要转变自己的思想同时还要培养整个农业企业的员工精细化的意识，只有各个部门协调一致，分工明确，才能使得精细化成本管理理念在农业企业中得到真正的应用。管理者需要将目标放长远，从各个方面实现精细化管理，才能带领农业企业在未来成长的路上越走越远。
3.2建立精细化成本管理农业企业文化
环境决定一个人的成长，同样农业企业文化氛围也是农业企业成长的决定性因素，只有建立起良好的农业企业文化氛围，农业企业才能在未来的路上越走越远。建立起农业企业精细化管理文化首先需要培养精细化成本管理的思想，现有理念才能应用到实践中。其次，要建立良好的激励机制，诸如物质奖励、精神鼓励、调动积极性和惩罚措施，让员工主动积极地参与到农业企业精细成本管理中，并在实践中不断进行改进和创新。
3.3加强对员工的后续教育
农业企业对实施ERP系统以及操作的关键人员，要在后期不断的进行教育和培训，以提高员工的整体素质，对于ERP这样先进的管理系统，随着时间的变更也会不断更新，只有不断学习才不会在操作和应用过程脱节，才不会造成资源浪费的现象。而且ERP运用需要熟练的技巧以及丰富的知识，只有全员的整体素质提高了才能使得ERP的管理发挥出最大的作用，从而降低管理成本。
3.4规范农业企业基础管理制度
农业企业的基础管理，是农业企业实施和管理的前提，只有坚实的基础，农业企业可以在未来发展的舞台上越走越远。农业企业首先需要加强农业企业原始信息核算的管理，提高原始数据的准确性；再次是优化农业企业的规章制度，优化农业企业生产流程，加强全面成本预算的管理。
3.5成立实施ERP精细化的项目组
要成功实施和应用ERP系统，光依赖软件公司从长期发展的角度来看，并不是一个明智的决定。只有在农业企业内部建立一个ERP执行和组织协调的ERP组织机构才能解决问题。在其领导之下，农业企业内的所有部门达成一致的目标，却又各司其职，通过定期组织会议培训，让农业企业内部各部门不仅能够了解ERP运行的情况，还能够站在各自部门的角度提出一些专业性的意见。经验一起分享，问题一起解决，只有这样才能够使得ERP系统运行起来，使得ERP精细化的管理成功地在农业企业内部实践，提升农业企业的综合竞争能力。
4小结
总之，ERP系统是农业企业实现精细化管理的最优策略，它对农业企业实施全方位的精细化进行管理，将生产工艺路线简单化重复化，解决了传统制造一手包揽的问题，降低了技术人员流失农业企业制造环节中断的风险，也提高了工作效率。对外进行的市场分析调查，客商档案的记录，弱化了市场风险，降低了农业企业的管理成本。ERP系统从全方位的精细业务，降低生产管理成本。
企业精细化管理论文6
【摘要】随着社会的发展以及信息科技水平的提升，对煤矿企业机电设备采用传统的粗放管理方式已经无法适应当前形势的发展，只有采取精细化的管理方式才能有效推动煤矿企业的发展。本文对我国煤矿企业机电设备管理的现状进行了分析并提出对煤矿企业机电设备进行精细化管理的具体措施。
【关键词】煤矿企业；机电设备；精细化管理
【作者简介】刘平(1966．9～)，陕西榆林人；陕西延长石油集团横山魏墙煤业有限公司工程师
随着现代网络信息科技发展，现代企业的管理模式更加复杂，主要是由于现代煤矿企业不管是开采，还是运输都需要很多种类的设备而且这些设备分布范围比较广泛，这也给机电设备的管理带来很大的困难。如果采取原有粗放管理方式，不仅给企业资源造成很多不必要的损失，而且有可能由于管理不当会出现一些重大的事故，给企业发展造成更大隐患。煤矿企业对机电设备采取精细化的管理，就能够有效解决这些困难，提升煤矿企业生产效率，促使企业获取更大的效益，推动企业的发展。
一、我国煤矿企业机电设备管理的现状
(一)煤矿企业需要及时适应机电设备高新技术的应用。信息科技以及社会经济的快速发展，也带动了煤矿企业以较快的速度发展，在发展的同时煤矿企业对于机电设备的需求也越来越多，比如说:对于机电设备的科技含量要求、从开采到运输过程中的种类数量等。对于机电设备的科技含量的需求问题，很多专家建议是引进国外先进的技术，这也成为人们的普遍共识。但是高新技术引入我国以后，我国煤矿企业要想更好地应用这些机电设备必须要有一个适应的过程。而在高新技术机电设备在实验与磨合的期间，很容易发生事故，这就给煤矿企业带来很大的安全隐患，加大煤矿企业机电设备管理的难度。另外，由于煤矿企业从煤矿的开采到运输需要种类繁多的机电设备，由于机电设备的种类非常多、数量非常多以及分布的区域又非常广泛，给机电设备的管理与维护带来很多不便之处，管理不好不但会浪费很多人力物力资源，同时有可能出现重大事故。使煤矿企业遭到非常严重的损失，这就给煤矿企业的机电设备管理提出更高要求，煤矿企业不仅要及时适应新技术的应用，同时又要及时了解与调控设备，促使机电设备发挥出最大效益。
(二)煤矿企业职工素质有待加强。煤矿企业引进了先进的设备就需要配备相应的职员能够对设备进行监督与管理，那么就会对员工的整体素质方面提出较高要求。而在煤矿企业实际开采过程中经常出现机器设备损坏的情况，大多数原因是由于职工人员操作不当引起的。随着科技的普及与发展，煤矿企业采用的设备大都属于先进的设备，例如:采煤机、支架、运输机等，这些自动化设备需要职工在使用过程中更加认真维护。但是由于煤矿职工整体素质不是很高，在工作中更注重对损坏机械设备进行维修，而忽略了使用过程中的维护。在工作中往往是设备哪里坏了修哪里，基本很少对设备进行必要的年检或者是月检，从而对煤矿企业资源造成浪费，因此有必要提高煤矿企业职工整体的素质水平，才能实现对设备的精细化管理。
(三)配件的生产缺乏统一标准。随着现代科技的发展，煤矿企业设备不断更新。但是在实际的应用中难免会遇到设备损害的情况，这就需要相应的设备配件进行匹配。但是从设备配件的生产厂家来看，配件生产厂家的经营规模相对较小，而且配件生产行业内部缺少统一标准，各个厂家生产的配件规格、材料以及性能都存在着一些差异。这就很难找到与煤矿企业相匹配的配件，设备不能修好企业只有两种选择，要么是继续等待设备维修，要么重新引进新的设备，不管怎样都会对企业的利益造成损害。前者会影响企业正常运营，减少利润。后者是直接浪费了煤矿企业的资金资源。另外，各个厂家的配件存在着差异，会让一些不法商家钻空子，通过偷工减料的方式降低配件成本。而这些配件用于煤矿机电设备中，很可能成为安全隐患，使设备管理面临更加复杂的环境。
二、对煤矿企业机电设备进行精细化管理的具体措施
(一)树立现代发展的新观念，加强设备科技水平。企业管理者要树立现代发展的新观念，改变传统中仅注重规模发展的观念向着精细化管理信息化管理的方式改进，通过对管理模式的创新，促使煤矿企业的发展具有持续性、科学性以及安全性。改变传统观念，认识到企业发展不仅是靠先进的技术，更需要复合型人才。在对煤矿企业的管理中要注重对人才的引进、培养与激励，从而增强煤矿企业的实力。同时也要不断对技术以及工艺进行创新，通过适用于推广新的技术、新的材料以及新的工艺，使矿井的自动化水平有所提高，比如说:矿井的供电、运输、排水以及监测监控等全部应用自动化信息设备。在提升矿井自动化水平过程中要根据技术先进、操作方便、经济实惠、管理进步的原则，可以采取新设备代替陈旧老化的设备，也可以是对设备的局部结构进行改进增加新的零件与装置，使原有设备具有新的功能，从而不断提升煤矿企业生产效率，为企业创造更大的效益。
(二)设备的管理流程要更加规范。一是煤矿企业领导者要制定精细化的管理模式标准，使煤矿企业在实际的生产过程中要对每个环节的管理都要做到精细化，比如说、采购设备、维修设备、签订合同等都要有规范的标准作为指导的依据。煤矿企业在引进机械设备时一定要具体分析设备的生产效率，不能只是为节约成本而采办一些不合格的廉价设备。应该依据标准对每一台机电设备，对设备的认证进行严格的监督，坚决抵制不合格的设备流向生产第一线。二是精细化记录设备的管理记录。煤矿企业要建立机电设备管理档案，使每台设备实际的运行情况，检修与维修情况都能够查询到。同时，煤矿企业还应该实行包机制度，把每台机器设备的责任具体到职工个人，设备的管理还要处于一种动态且透明状态中，从而减少管理人员的重复作业，提升煤矿企业机电设备实际生产效率。三是提升设备管理人员的能力。机电管理人员参照制定标准，检测机电设备是否还能良好运行，并通过维修、管理以及检查等方式决定机电是否能够继续使用。同时还要对机电管理队伍人员进行培训教育，全面提升机电管理人员整体的工作能力，通过专业的培训，促使机电管理人员的素质能力水平得到较大的提升。
(三)明确精细化管理的对象。煤矿企业设备精细化管理对象就是企业生产中的机电设备，要对机电设备进行精细化管理就需要对涉及生产中的'每台设备进行编码并实行管理。一是严格管理已经在册的机电设备，并制定与完善编码管理的制度。以强化监督管理的力度。在管理检查的过程中，要严格要求不能出现漏查与重复检查的情况。煤矿企业各级管理部门要做到车间与班组等检查制度，对每台机电设备的相关信息进行记录，从而为设备的维修与保养打下基础，促使机电设备质量标准得到全面提升，降低各种机电设备出现事故的安全隐患，维护煤矿企业职工的生命安全，提升煤矿企业的效益；二是加强对机电管理人员、维修人员以及养护人员的监督管理。在实际的工作中，要督促维修技术人员认真排查设备的隐患，专业养护人员要加强对设备的养护力度、管理人员要加强对技术人员与专业养护人员要求的同时，更要严格要求自身，从而真正实现人尽其责的目的。这三类人员也是经常性接触机电设备的人员，他们处于机电设备隐患排查的第一线，也是最重要最关键的环节，所以煤矿企业要健全机电设备管理体系，把每一项责任落实到人，从而更好地保证机电设备能够正常运转与使用。三是完善设备的账薄登记机制，对于登记编码的机电设备运行情况与使用情况及时记录在册，因为这些情况直接关系着煤矿企业职工的生命安全。所以需要煤矿企业及时履行自己的责任与义务及时对每台机电设备进行监督与管理，并通过公示的方式把设备的运行情况公布出来，从而受到广大企业员工以及社会大众的监督，进而实现对机电设备精细化管理的目标。
(四)加强机电设备精细化管理的执行力。煤矿企业的精细化管理的实行过程是一个长期而又循序渐进的工作过程，不是一步就能到位的。只有不断加大精细化管理的执行力，经过长期对煤矿企业内部进行细化管理，长期坚持精细化的管理理念，并把这种理念逐步融入到生产经营的每个环节，形成企业特有的文化精神，才能真正实现执行力强、操作性强的精细化管理目标，可以从以下几个方面做起:一是始终坚持以人为本的管理服务理念，把员工当成煤矿企业生产经营过程中的主体，并提升企业员工的主动性与创造性来开展管理活动。从而使员工的积极主动性得到最大限度的发挥，从而促使员工以更高的热情投入机电设备精细化管理活动中去，企业中的所有事务，员工都可积极参与其中，而要使各项制度能够顺利实施就需要充分尊重员工个性化发展，培养员工的技能水平以及管理水平，从而不断扩大企业精细化管理的影响力度；二是企业领导者要制定科学合理的考核标准，进一步增强企业职工的积极主动性，通过有计划地对企业职工开展培训，提升企业职工的整体素质，企业要让职工感受到企业的关怀，将企业当成自身发展的最佳场所，从而提升企业员工对企业管理的支持力度；三是进行严格的考核，促使精细化管理朝着纵深的方向发展。煤矿企业要不断落实企业各级职工的岗位责任制，对各项工作标准以及工作任务进行严格考核，落实进度检查制度，并及时分析总结煤矿企业在精细化管理方面取得的成就以及仍旧存在的一些问题，并根据企业的实际情况采取相应的改进措施，从而进一步推动煤矿企业精细化管理目标的实现。另外，煤矿企业要实现对机电设备的精细化管理就要改变原有的粗放型管理模式，从而促使企业的混乱现状得到有效的改善，促使员工自觉遵守岗位行为规范并严格约束自己的行为，把提升企业生产力当成自身的责任，从而促使企业的生产效率不断提高。
三、结语
煤矿企业对机电设备进行精细化的管理取代传统的粗放管理，是促使企业可持续发展的根本手段，随着信息科技的发展，煤矿企业仍旧采用传统粗放管理模式就会遇到很多的问题，会严重阻碍煤矿企业的发展，因此，企业要始终贯彻现代管理理念，才能解决煤矿企业生产率较低的现状，推动煤矿企业的发展。另外，企业管理者要树立创新意识，不断寻求与探索煤矿企业新的发展出路，促进企业的长远发展。
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企业精细化管理论文7
老子曾说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”要想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。纵观芸芸众生，多数人长时间是在做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，这就是工作，这就是生活，也是成就大事不可缺少的基础。 但是在竞争激烈的现代社会，只有不断提高企业的精细化管理程度，才能不断提高企业的核心竞争力，在激烈的商战中求得生存与发展。
把精细化管理作为一种习惯
一是我们讲精细，主要是针对工作，而不针对生活。在工作中，按照管理规范的要求，按程序的要求，按岗位的要求，按团队合作的要求，该做的细节必须全面做到，这个不存在太苛刻的问题，否则就不能谈管理。
二是我们说的精细化，应该是有规则在先，然后才能强调。这种规则应该是经大家讨论，在民主集中的前提下统一的，不是管理者临时增加的。因此，建立各种规则是开展精细化的基础，所有的规则来源于全体员工的实际工作和优秀企业的管理经验，对其进行总结、提练、升华，就行成了我们的规则，也成为了我们的工作标准。
三是我们现在开始强调精细，追求完美。在思想境界上，追求完美是一个永久的过程，“没有最好，只有更好”。
正确实施精细化管理
一是管理者自己在企业内部，应比较系统迅速地整理好用于企业基础管理工作的东西。比如岗位职责明晰，流程优化，这是我们管理者要做的事情。你只有把这个事情做好了，才有可能使员工按要求做好事情。
二是所有的管理者自己要参与并要以身作则、带头示范。任何一个岗位，一定有标准，只要是有标准的，就一定可以检查和考核。管理者的行为，对公司提倡精细化管理产生非常重要的影响。
三是通过一些日常的行为训练，来提升全员的细节意识。例如：行为规范、文明办公、习惯、结点思考与总结，定置管理和定时管理等。
四是在员工训练的过程当中，尽可能让员工学会应用更多的管理操作工具和方法，应该逐渐养成一个习惯，员工训练应该以一般流程的训练、岗位的训练、操作规范的训练，以及安全生产要求的训练为基础。
五是让员工换位体验，学会换位思考，管理者更应从员工角度去考虑问题，领导的关键在于帮助、指导、协助下属去完成工作。
精细化管理的落实
一是很多事情失败的原因，不是在行动前没有计划，而是缺少计划的`行动，公司推行精细化管理，除了要有科学、合理的计划之外，更重要的是计划的落实。
二是一家企业如同一个人，有着自己的气质与个性。管理体制、企业文化、工作环境……这些就是一个企业的气质与修养，一笔笔勾勒着企业的体态，充盈着企业的血脉，描摹出企业的魅力。而企业的管理方式，无疑最能诠释企业独特的精魄！一旦能够将管理的艺术挥洒自如，企业便能从平庸走向成功，从成功走向卓越，从卓越走向辉煌！
三是在技术日新月异突飞猛进的今天，企业的管理方式也发生着重大的变革。风起云涌的市场竞争、高居不下的成本、日益精明的顾客……让企业不得不重新审视自己的管理运作之道。因为，管理涉及到企业的方方面面，它是核心，也是全部！
一种精雕细啄的管理方式――精细管理是在中国企业界已经在尝试。《细节决定成败》的作者汪中求提出了重视细节的理念，受到了社会的普遍欢迎和热烈反响。细不是目的，而是达到精的途径，通过细最终达到减损增效、提高竞争力的目的。在汪中求看来，精细化是我国企业必须迈过的一道坎，不管是何种行业，不论是哪家企业离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。
精益管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是“只见树木、不见森林”，更不是“眉毛胡子一把抓”，不在于简单的关注细节、片面的注重量化，而是从系统的角度出发，抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节。精益思想逐渐渗透到社会的各个层面，受到人们的普遍关注。
有了需求，生产才能应运而生，企业才有存在的意义；有了企业，管理思想开始了不断革新，管理成了一门奥妙的艺术。问渠何得清如许，谓有活水源头来！精益管理思想就是企业不断前行的源头，是企业在汹涌竞争中求生的救生圈！
企业精细化管理论文8
1、财务精细化管理内涵
财务管理的精细化就要借助优质手段令管控内容持续深化、管理领域不断延伸,进而令财务管理渗透至电信企业运营生产的各个层面,全面提升企业总体发展水平。财务管理的精细化需要针对各个工作岗位、各项具体业务创建适应性工作流程与实践规范,令财务工作渗透至各个经营发展领域,通过财务监管职能的科学
履行,形成零死角管理,挖掘财务实践活动内涵的核心价值。精细化财务管理具体涵盖手段及内容的全面细化。其中内容体现为财务管控合理转变成全面分析形式,体现管理控制的深入细致及科学针对性,通过基础信息数据的全面剖析,明确企业复杂经营管理活动的核心本质。管理手段精细化则为财务管控应基于信息技术手段确保管理的科学推进。其主体目标为令企业管理经营成本有效下降,令其经济收益全面提升。财务管理的`精细化体现了战略化思想,由微观层面注重长远利益目标的实现,从内向型管理信息体系逐步向外向型发展转变,注重电信企业发展提升同环境变更的同步一致性,进而实现优化效益目标。同时财务管理精细化需要基于企业价值管控核心思想,在履行必要职能的基础上,涵盖运营阶段中各项层级环节的统筹管控,其基于价值核心创建联盟体系,并将提升顾客价值视为管控导向,实现共享利益科学目标。
2、电信企业实施精细化财务管理的科学必要性
电信企业财务管理对其资金运作决策、管控规划极为重要,是企业科学发展的核心关键。精细化财务管理可辅助运营单位创建优质内部经济系统环境,促进各单位协同工作。因此我们应树立细化、细致的工作态度,为企业发展经营供给必要的完整详实财务数据,令其成为企业发展管理的价值参考。同时精细化电信企业财务管理还可通过制定明确的财务管理目标,降低财务风险可能,强化电信企业风险管控水平,令其投入成本合理有效,资源配置全面优化,并拓展服务管控范畴,实现持续、优质、健康的全面发展。另外,电信企业精细化财务管理,可令财务工作人员明确生产管理工艺流程,令企业经营管控体系更加清晰梳理,并确保电信企业整体发展目标的良好实现。
3、电信企业开展精细化财务管理有效途径
3、1促进观念更新,科学开展集中财务管理
电信企业为提升财务管理水平,应秉承大财务理念,将财务工作渗透至各个实践环节之中,参照实际状况令财务管理工作内容更加细化,通过有效分解而后实施良好整合,基于科学管控体制做好协调配合。同时应赋予电信企业财务单位规划、资金管控、财务管理、法律规范等各项职能,由管理范畴、工作内容及实践手段入手,实施精细化管控。应确保令财务管理工作深入至电信单位各个经营生产发展领域,为其提供准确详实的财务数据信息,促进财务管理同业务管理经营的一致协同发展。另外,精细化财务管理需要财务工作人员投入更多精力至数据研究分析之中,进而为预算及成本管理做足充分的准备。为实现这一目标,电信企业应强化财务工作信息化硬件设备物资的投入,完善财务系统软件平台的实践工作培训,基于模块实现企业整体信息化工作模式,创建流程管控与决策支持财务工作体系,保障资讯信息的科学、完善、真实、独立,促进财务工作流程同实践业务的有效对接。另外,为巩固电信企业精细化财务管理,我们应树立集中管控思想,基于企业战略转型目标,加快财务工作体制发展更新、全面改革,在进行财务一本帐实践阶段中,强化集中财务管控力度。应科学履行与完善省级对市级部门的两条线收支管控,令电信企业资金分成收入经费、成本以及建设项目工程费用等管理形式。另外电信企业成本经费与建设项目资金应实现预算拨付,做好总量统筹管控,实现一体化的电信企业财务工作进程。电信企业应借鉴他类行业优质现代化管控体制,实施集团财务控制管理制度的全面优化,做好各级地市的有效职能分配。在基于电信企业自身发展状况的同时,应做好稳扎稳打、实事求是开展集中财务管控,可令市级单位总体核算职能科学上划,会计核算工作应一致由核算中心实施,并依据费用种类做好核算优质分工,各类同种类费用应做到统一入账,并实现合理的政策制定、科学的执行以及培训管理的有效集中。可借助影像体系、邮政寄递等良好方式做好凭证上传及高效审核管理,进而进一步优化电信企业财务信息整体质量水平。
3、2开展实时财务管控,强化资金管理
电信企业要想获取长足进步,应准确及时获取财务信息研究分析结论。基于电信行业快速转变发展环境,令各类丰富多变的拆分、重组、上市愈演愈烈,令长期在垄断发展环境下建设的电信行业面临着激烈的市场发展竞争与投资方对盈利发展的广泛期许下 形成的巨大发展压力。电信单位一般面向具备海量级的客户群提供服务,其产品种类丰富多样、收费形式变化万千,采集数据工作较为复杂且相对滞后。同时还应全面考量其资费套餐捆绑等因素影响。基于市场激烈竞争发展,电信单位持续推出新型服务业务以及名目繁多各类优惠促销活动、丰富资费套餐扩充市? ⑽引客户，令其整体计费管理服务、?
收款项管控与收益评价管理变得更为复杂。不仅需要电信单位全面引入现代化信息管控体系开展高效财务管理,同时应树立实时管控理念,开展精细化资金管理。即完善货币资金、存货经费以及应收各类预付款项资金的管控。应基于现金龙头完善资金管理,科学利用现代银行体系平台,利用网络银行、电话银行及短信平台,保证电信企业科学管控各项资金,不仅应协调各类资金应用的科学有序,还应促进资金沉淀相关成本的良好节约。另外应科学选择电信企业理财工具,令闲置资金体现最大化应用效益目标。对于短期现金应用投放,应选择风险管理收益由低到高的有效理财手段工具,涵盖活期与协议存款以及国债、投资股票及基金收益等。再者应合理利用贸易结算手段与融资工具,科学选择衍生金融产品,提升外汇增值相关收益。电信企业还应有效开展运营资金优质管控,降低风险影响,通过优质筹资促进融资成本的有效下降。
3、3财务人员应以身作则,开展精细化管理
为优化精细化财务管理,电信企业财务工作人员应强化现代化管控技能与方式的学习,电信单位应更新传统用人、管理制度层面的弊端,促进财务单位实施深层次优化改造。另外应促进财务组织系统优化完善,基于财务、出纳以及会计管理岗位之上,设置电算化、财务分析、编制预算等工作岗位。对于电信企业财务管理,应优化调控岗位管理方式,令纵横交错矩阵管理系统深入至业务单元之中,采用精细化管控、核算、分析,保证财务管理各项精细化要求的全面落实。再者,应促进电信企业理清财务工作体系,优化管控界面的梳理,明确实践流程,细化各业务层面的管控方法制定与管理细则编制,并将精细化财务管理落实到位。再者,电信单位应全面宣传财务精细化管理必要性,由思想层面强化员工提升精细化意识、优化综合素质,营造精细化管控环境,进而通过绩效管控、奖惩考核管理,提升财务精细化管控水平。
4、结语
总之,电信企业开展精细化财务管理极为重要,我们只有树立精细化管控理念、明晰工作内涵及科学必要性,更新观念、推进集中财务管控、开展实时财务工作、强化资金管理,才能真正提升财务工作水平,实现综合效益目标并朝着健康、优质方向持续发展。
企业精细化管理论文9
目前，随着我国稳健型货币政策的不断深入执行，各行业之间的无需竞争的加剧，产能过剩现象的严峻，市场需求的逐渐放缓加快了现代企业的产品流转速度、资金回流速度。微利时代的到来、企业竞争的加剧使得生产型企业的利润不断下降，处于发展的低谷中。很多生产型企业都希望通过提升自身的管理能力来努力挖掘潜藏于企业内部的经济效益。成本管理作为提升企业核心竞争力是生产型企业的管理提升的重要内容，在企业管理中的地位显得尤为重要。生产企业的精细化成本管理模式主要是将价值链作为增值的目标，通过精细化采购、精细化设计、精细化生产、精细化物流、精细化服务等多环节内容融入到成本管理思想中去。这就要求生产企业必须根据精细化生产管理的特点，从全价值链的角度着手，从供应链开始，直到产品的售后服务成本，以此来谋取产品价值链成本的最小化，从而实现降低成本、提高效率的目的。
一、生产企业精细化成本管理中存在的问题分析
（一）设计标准化程度还有待提升
产品的设计成本问题一直以来就是价值链成本管理中的薄弱环节，也是价值链成本管理的源头。设计成本在企业的整体成本中的比重较小，但是设计方案的好坏将直接对产品的生产、营销、生产成本、售后服务等有着重要的影响。可见，企业要想降低成本，一定要从产品的设计成本开始抓，提升产品设计人员降低成本的意识、积极性，但是，很多企业并未意识到这一点，忽视了对企业设计成本的管理。在这方面，日本的丰田公司在精细化产品开发体系中的成本在很大程度上受益于标准化设计。例如：丰田公司对具体部件的开发计划、制图、详细的生产流程等都有着标准化的程序，这为今后设计的实施奠定了基础。而在我国的生产企业中，设计程度的标准化还有待提高。
（二）缺乏对市场波动的正确认识及对存货的有效控制
在生产企业的成本结构中，直接材料及库存成品所占的成本比例较高，因此，对于存货的管理对成本的降低有着积极地作用。如果企业的库存量过多将直接影响产品成本管理的实施，因此，必须建立完善的、高效的供应链，以此来提升库存周转效率，不断降低库存水平。在企业经营中经常出现物流及仓储部门说"来料不用、用料不来"、销售部门说"急需的未产、已产的不急需"、生管计划部门谈到"已计划的经常变动、未计划的经产插单"等等不一而足。
深圳华为作为我国的知名企业，在产品的生产过程中十分精的将准时制对生产进行控制，将原材料、各种生产配件、库存商品等降到最低，最大限度的实现了对人工、能源、材料、物流成本等的节约，并严格按照了客户的要求来进行设计、生产、材料采购、产品生产、物流把控、售后服务等工作，最大限度的节约了各环节成本。但是，目前，我国很多生产企业中在降低存货规模、提高对市场信息的预测的准确度、改善物料的计划、使用、管理等方面还存在着诸多问题，库存物资的优化管理、库存成本的节约、待料成本的降低等问题一直以来就是生产企业在存货成本管理中遇到的主要问题。
（三）缺乏对生产企业生产成本的有效控制
以精细化的管理思想审视企业的产品生产过程中，一般会发现存在着较多的资源浪费，例如：搬运的浪费、返工的浪费、等待的浪费、库存的浪费、生产过量的浪费、加工的浪费、管理的浪费等。那么，如何能够在现有的管理工具下有效的识别这些浪费将是生产企业在产品生产过程中对成本进行有效控制的关键环节，也是精细化成本思想的具体实践。但是，目前，很多生产企业并未完全对这些浪费的环节进行有效的控制，在产品的生产过程中还缺乏对关键点的有效把控。
（四）缺乏对产品质量成本的管理
产品质量的改进会发生增量成本，但是，产品质量的提升与改进将大大减少返工、顾客支持、维修等成本，企业也会因产品质量的改进与提升而在顾客心中建立了较强的质量信誉，也能为企业业绩的提升奠定基础，在为企业提升销售额的同时带来价值的增长。但是，很多生产企业多年来对产品质量的控制能够为企业成本降低带来的益处视而不见，特别是一些中小型生产企业，受其生产规模、人才、资金等多方面因素的影响，对产品的质量疏于管理，使得质量不断下降，也增加了产品的返工成本、销售成本、售后服务成本。例如：有的企业对质量分析工作还不完善，质量管理的培训体系还未落到实处。
二、加强生产企业成本精细化管理的有效措施
（一）提高认识、优化流程，将问题消灭在源头
充分认识到在充分竞争的市场环境中必然存在变动及不确定性，精细化管理的主要目的就是减少这种不确定性，明确对未来的预期并制定相应的行动方案，因此一定要有开放的心态、积极参与到解决这些不确定性的工作当中去。市场不断发展，产业分工、公司内部管理不断精细化，让每一块业务交给更专业的团队、人员来处理，整体效率才会最高。要在市场竞争中获得胜利的唯一手段就是满足客户的`需求。为了满足客户，我们不能寄希望于客户的需求不存在变化或以极高的库存来满足客户不断变化的需求。从这个角度来看，真正的问题源头不在于客户的需求是否存在不确定性和波动，而在于我们自身是否有满足客户不断变化和波动的需求的能力。
（二）分析价值流，降低物流成本
生产企业必须对制造工序价值流进行梳理和分析，部分企业生产工序中的不增值环节经常交缠，例如：上下道工序的衔接并没有将空间与路线的连续性问题考虑在内，造成制造过程中产品的流转、搬运等存在极大的浪费现象，物流存放的区域并没有充分考虑物流的路径，造成物料搬运中的浪费及效率的降低。这就要求生产企业必须通过生产线路精细化布局的思想重新规划工艺布局，实施布局的优化与改进，以此来实现降低成本及提升效率的目的。
又比如，很多生产企业的仓储物流比较传统，企业为每一个生产车间都配置了二级库房，车间根据生产情况的需要，从一级库中将零部件领到二级库中备用。这种库存管理的模式不仅占用了空间，降低场地利用效率，同时还造成了库存的浪费。因此针对这种情况需要成立专门的配送中心，根据各车间生产的需要进行零部件、原材料的配送，将大大降低资金的占用，减少浪费，提高效率。
（三）推进全员设备维护，降低设备维护成本
以精细化管理思想来看，现代生产企业必须大力开展全员设备维护，减少设备的故障损失、消除故障的发生，从发现设备故障的缺陷、消除问题等方面着手，实施全面的设备管理。例如：对设备随时进行清扫、防止出现污染、及时对设备进行加固和加油润滑；定期对设备进行检修、及时更换设备的元器件、及时对设备的故障进行分析并对其进行维护的改进。
（四）优化制造手段，提高主原材料的使用效率
生产企业一定要根据自己的生产实际情况对产品的制造过程进行优化，在提高主原材料的使用效率的同时，充分利用废料的循环利用来降低成本。
总之，随着现代生产企业竞争的不断激烈，各企业必须尽可能的消除一切浪费、持续降低成本、提升企业核心竞争力，将精细化管理的思想融入到企业成本管理中。成本管理的好坏决定着企业的可持续发展能力，这种管理思想已经渗透到企业的战略发展层面，精细化生产到精细化成本思想的发展将是一个不断深入、不断完善、不断成熟的过程。
因此，实施精细化成本管理是解决生产企业面临现实困境的重要途径，也是企业健康、稳定、可持续发展的基本保证。
参考文献：
[1]裘学东。浅议企业精细化成本管理[J].现代经济信息，20xx.
[2]胡鹏。企业精细化成本管理分析[J].化工管理，20xx.
[3]段景举。浅议企业精细化成本管理[J].科技与企业，20xx.
企业精细化管理论文10
一、岗位价值精细化管理总体思路
黄陵矿业的岗位价值精细化管理，以企业文化为引领，以人为轴心，以岗位为载体，以人的自觉能动性为依托，采用最适宜的科学管理方法和管理工具，精确掌控管理操作环节和重要点，把标准化的管理落实到每个岗位、每个人、每件事、每一处和每一时，降本增效，最终实现“岗位增值、企业增效、员工增收”的总体目标。具体路径通过引入内部市场机制，强化五项基础管理，应用管理信息平台和科学绩效考评体系，使岗位价值管理关键因素优化组合，既规范了管理，提高了效率，又创造了岗位价值。
岗位价值精细化管理可以概括为“一个机制、二个体系、五项管理、一个平台”。其中“一个机制”是指内部市场机制，就是将企业内部各单位和各岗位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益。“二个体系”是岗位价值核算体系和绩效考评体系。“五项管理”是全面预算管理、全员岗位成本管理、全员岗位安全管理、全员岗位质量管理和全员现场管理。“一个平台”是岗位精细化管理信息系统。
二、建立推进岗位价值精细化管理的内部市场机制
内部市场化运作机制就是将企业内部各单位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益为目的的一种新的管理方法。明确“内部主体、内部要素、内部价格、内部机制”是做好内部市场化管理工作的前提和基础。
1、确定内部市场主体。在内部核算方式上实行四级市场主体运作，一级市场主体是矿级，二级市场主体是区队、科室，三级市场主体是班组，四级市场主体是岗位。
2、明确内部市场要素。建立突出以“材料供应、设备租赁、设备维修、内部运输、劳务结算”为五大项目的内部市场要素，逐步深入和延伸要素项目，不断扩充内部市场化要素内容及范围。
3、制定内部市场价格。制定内部结算价格，力求价格准确、全面、合理，并编制成册，内部发行。同时，根据内外部市场的变化情况，及时对价格体系进行修订和增删，使价格趋于合理。
4、完善内部仲裁与索赔制度。成立内部市场纠纷调解仲裁机构，建立运行内部仲裁与索赔制度，保障岗位价值精细管理工作的正常运行。
三、构建岗位价值核算体系和考评体系
1、构建岗位价值核算体系，科学、准确核算岗位价值。
岗位价值核算体系的主要内容包括岗位划分、岗位评估、岗位定额测算以及岗位价值核算。首先，根据工作性质、工作任务、占用设备情况、消耗材料和配件情况进行岗位划分，建立最小经济核算单元；其次，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的.相对价值；再次，依据岗位材料消耗定额、材料消耗定量指标和岗位效益定额三大类定额测算岗位定额；最后，用岗位收入/岗位支出作为岗位价值系数，以此修正岗位薪酬，激励员工岗位增效，增加正价值，避免零价值，消灭负价值，真正实现“管理到岗、量化到岗、核算到岗、考核到岗”。
2、设计卓越岗位绩效考评体系，有效激励和引导员工行为。
绩效考核是岗位价值精细管理有效实施的切入点。考核体系主要分为三层级，第一层级是部门考评，主要是依据有关考核办法对各部室、区队进行考核，形成部门绩效；第二层级是区队对岗位的考核，形成岗位绩效；第三层级是班组对个人的考核，主要是通过ABC卡考核，形成个人绩效。绩效考核结果最重要的运用即为工资分配。按照全面预算要求，实行工资总额包干使用。依据“倾斜一线，保证重点，以效定编，定额管理，同工同酬，多劳多得，奖优罚劣，利润考核，风险共担”的工资分配原则，推行“内部模拟市场和以安全效益为主体”的工资分配制度，加大安全考核力度，扩展安全考核范围，通过三级绩效考核结果，对工资总额进行分级分配，变生产型管理为安全效益型管理，保证矿井生产协调稳定和职工工资正常增长。依据每日员工生产得分、岗位绩效考核、岗位价值系数形成当日员工的收入。实现岗位价值和员工收入的“日清日结”。
岗位价值采用财务核算的方法，使岗位实现由“统计核算”向“会计核算”的转变，对岗位价值实体每一项具体的经济业务都建立一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理落实到各个岗位价值实体的每一个成员。各个价值实体要实现收支两条线核算与管理，岗位价值实体的价值收入、价值消耗都要纳入核算、控制、检查、分析、考核、兑现。通过全员理财，实现价值增值，拓展财务管理空间，实现财务管理“零死角”，使价值实体内的所有成员都要精业敬业，实现自我价值。同时达到岗位增值、企业增效、员工增收的经营目标。
四、强化全面预算管理和全员成本、安全、质量、现场管理
1、加强全面预算管理，确保岗位价值管理科学、准确、有效。
全面预算管理是岗位价值精细管理实施的基础和前提，它是以科学预测为前提，以总体战略目标为中心，反映一定期间内所应实现的战略目标和完成的任务，然后进一步分解落实到各基层区队、岗位，从而预计并达成未来期间的经营状况和经营成果的一个计划、控制和考核系统。按照预算指标，结合全面预算要求和实际生产计划，对可控性成本费用指标横向分解到部室，纵向分解到区队、班组、岗位，指标分解做到了 “横向到边，纵向到底”。建立健全、完善相关制度及配套办法，确保全面预算工作的实施效果。预算编制按照“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，按照以弹性预算法为主，以固定预算、弹性预算、滚动预算、概率预算等相结合的方法进行。严格按照《煤矿预算指标分解办法》、《预算指标考核办法》等制度，进行预算指标的分解、考核，做到了测算科学，分解到位，执行得力。
2、实施全员岗位成本管理，落实成本控制的目标和责任。
全员成本管理的核心工作是制定总成本目标，并且通过各种方法不断改进作业程序，以使最终成本小于成本目标。全面成本管理由确定并分解成本目标、有效控制实施目标和评定兑现目标三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系。全员成本管理总成本目标分解后形成一个用成本费用表示的子目标系统，其中包括直接材料费用目标、直接人工成本目标、制造费用目标、管理费用目标、财务费用目标、销售费用目标等，具体方法是按成本责任中心进行分解，将成本目标分解到机关各部室、区队和各相关责任岗位，使各项成本有各自的责任归属，做到“千斤重担有人挑，人人肩上有指标”。
3、建立全员岗位安全管理，完善安全考核制度和管理办法。
安全管理是矿井所有工作的前提和基础，是煤矿各项工作的重中之重。进一步完善相关安全考核的制度及办法，实行了安全千分制考核，严格按照安全千分制考核细则及要求，细化、量化了考核指标和考核范围，把安全责任落实到每一位员工；制定了《干部走动式管理办法》，按月根据矿安全工作动态，编制月度走动式安排表，定人员、定范围、定时间、定要求以保证此项工作达到安全管理的效果，通过各种形式的安全管理措施，保证了安全工作指标有分解、有考核、有奖罚、有兑现，实现矿井安全的长治久安。
4、注重全员岗位质量管理，建立质量管理体系。
黄陵矿业把产品（原煤）质量、工程质量、工作质量、服务质量作为全面质量管理的四大控制要素，以”计划、执行、检查、分析、总结“为过程，建立煤矿质量管理体系。质量管理首先要强调全面，即全过程、全员参与的管理，全过程讲究质量的思想贯串于生产过程以及相关工程、服务等各个环节，包括各种保障环节（如人员、技术、设备、措施等）等。尤其强调管理重点从“事后”转移到“事前”，使整个生产过程处于稳定状态，从而充分保证产品质量；全员参与，就是要求上至最高领导，下至每位工人，都要投入到质量控制的管理工作中去，其中尤其强调管理者的支持和持续的组织、扶持以及有效的质量培训工作，不断提高组织所有成员的素质，把管理和技术创新与实际有机地结合起来，以调动全体员工关心和参加质量管理的积极性。
5、细化全员现场管理，提高岗位劳动效能。
全员现场管理就是用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人员、设备、材料、方法、环境、信息等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。黄陵矿业制定了一系列的措施和方法来提高现场管理的效率，应用“四项技术”（定置管理、标识管理、看板管理和编码管理），打造岗位精细管理环境，落实5E全生命周期管理（每时、每处、每物、每事、每人），推进精细管理升级，实施“6S” （即整理、清洁、准时、标准化、素养、安全）管理，规范岗位职工行为和现场环境，开展“双述”活动（“手指口述”和“岗位描述”），夯实岗位安全精细作业基础。
五、运用信息化手段进行岗位价值即时核算。
信息化网络是实现岗位价值精细管理的平台，结合生产经营的流程，设计岗位价值核算软件系统，系统包括基础信息管理模块、定额价格管理模块、收支管理模块、岗位价值管理模块、绩效考核管理模块和工资核算管理模块，将核算终端扩展到各区队，在主要的公共场所设置LED电子显示屏，使每位职工当天都可以了解到自己创造的价值是多少，以此来激发广大职工的主观能动性和创造性。
六、营造岗位价值精细化管理的良好环境
1、实施“五精”管理，实现企业文化与管理的深度融合。
20__年，在人本精细化管理取得成效的基础上，我们把“精细、精准、精确、精益、精美”的“五精”管理要素导入企业管理的各个方面，以打造“三基九力”（基础、基层、基本功，凝聚力、亲和力、执行力、管控力、经营力、现场力、创新力、学习力、文化力）团队作为“五精”管理的重点实践内容。大力开展“精优作业法”的精炼行动、“卓越管理法”的历练行动、“创新成果”的锤炼行动、“权威首席员工”的修炼行动，不断总结提炼符合我们实际、富有成效的五精管理方法。
2、打造“5+5”岗位管理文化品牌，增强企业发展软实力。
为了进一步补充和延伸精细化管理，形成岗位的精神文化、行为文化和特质文化，20__年，我们集“五精”管理之大成，以建设“三创六型”矿区为目标愿景,以“三增一保”为核心，着力打造“5+5”岗位管理文化品牌。全面打造“五星岗位”，激活了生产力中最活跃的因素，凝聚了全体职工的智慧，促进了人的全面发展，较好地引领了企业管理升级，确保了矿区基业常青和永续发展。
七、对标管理和精细化管理相互促进
对标管理工作是一项全员参与的工作，只有融入到员工的日常工作中，将对标管理的各项关键目标任务、完成时限，分解落实到每个岗位和个人，才能取得应有的效果。公司岗位价值精细化管理目的就在于构建以岗位订单合同为纽带的内部市场链和价值链，形成以岗位为主体的内部市场体系。通过岗位价值精细化管理平台，公司及时地将对标指标进行逐级分解，落实到每道工序、每个环节、每个岗位、每名职工，使公司在开展对标管理过程中可以精确掌握各项工序的关键技经指标，为查找工序漏洞和技术差距提供重要依据，从而及时进行对标改进和创新管理，进而提高生产效率和经济效益，促企业形象的大幅提升。公司在推进精细化管理过程中，又可以运用对标管理的思想，找出差距，改进提高。
企业精细化管理论文11
1存在问题
（1）缺乏定位科学、运转高效的科技创新体系框架。
（2）科技项目管理涉及的各类文档规范化、标准化程度不高。科技项目立项、实施、验收、报奖等各阶段涉及大量相关文档，但没有规范的编制说明与典型范例。
（3）科技项目管理各阶段上报材料文档命名不规范。科技项目全过程涉及大量的电子文档报送，缺乏统一的文档命名规范，增加了各级科技管理人员的审核工作量。
（4）缺乏系统性的科技项目管理培训教材。由于针对电力专项的科技项目管理缺乏专项的学习和培训，科技管理人员在进行日常项目管理时缺乏系统性和完整性。特别是在目前科技管理人员变动频繁的情况下，管理人员对科技创新项目操作的程序和各项要求掌握不够，对规定、流程理解不深，业务能力亟待提高。
（5）知识产权保护意识薄弱。以国网湖州供电公司为例，20xx年以前年专利申请量只有2～3项，并且专利申请质量不高，发明专利授权几近空白。
2精细化管理措施
2.1构建覆盖各层级的科技创新网络
通过构建覆盖各层级的科技创新网络，形成层次清晰、定位科学、分工明确、产研协同、运转高效的科技创新体系框架。体系组织架构以地县供电企业两级科技创新领导小组（科技创新工作办公室）为管理主体，以涵盖全部职能部门和直属单位的市县两级科技创新工作网络、科技攻关小组和劳模创新工作室（课题组）为实施主体，以包括高等院校、科研单位和产业单位的科技创新战略合作伙伴为外部支撑。在科技创新网络的构架下，国网湖州供电公司有效地开展了科技论文写作、知识产权保护和科技项目规范化管理培训等工作。同时还开展学术交流活动和科技创新调研，加强项目过程管控和科技成果培育。
2.2编制科技项目管理全过程标准化文档模板及典型范例
科技项目管理模板的编制，应从立项、实施、验收、鉴定以及后续的成果报奖各个阶段，对材料模板进行规范。
2.2.1项目立项阶段文档
立项阶段需要项目组编制的文档有可研报告、项目估算等。要求项目组对项目的目的和意义进行阐述，对同类项目国内外研究水平进行分析比较，项目开展的理论和实践依据进行解释，并对项目的内容和方案、目标和成果、预算和进度等多方面进行说明，尤其是项目的预算，必须按照项目估算编制的要求开展，确保项目能够顺利立项。
2.2.2项目实施阶段文档
项目实施阶段主要编制的材料是项目任务书或实施方案，以及服务采购相关材料。任务书是项目组和主管单位签订的合同类文件，是后期考核项目实施情况的依据。项目组在编制时必须认真仔细，既要根据综合计划以及可研报告的.要求进行，确保项目成果最大化，同时要具有可操作性；服务采购材料包括采购申请表、服务概算细项、技术规范书、技术评标详评表、以及投标人资质要求等。需要项目组人员对服务内容进行详细阐述，说明采购的必要性、采购服务的资金、采购服务的相关要求（即技术规范书）、服务采购招标的评分标准以及投标厂家的相关资质要求。
2.2.3项目验收阶段文档
科技项目实施完毕，项目组认为满足验收要求，可向科技管理部门提交验收申请，由科技管理部门组织项目验收。验收阶段，项目组需要对项目实施情况进行全面汇报，需要编制的材料包括验收申请、工作报告，技术报告、测试报告、使用报告、效益分析报告、经费使用报告、审计报告等。其中，工作报告需要对项目背景、研究内容、预期目标、取得成果、人员贡献、资金情况、实施进度、效果分析、后续推广等进行全面的介绍，验收专家组，尤其是非对口专业的专家评委通过阅读工作报告，可以对项目有大体了解。技术报告、经费使用报告等，需要项目组对其相关内容进行如实报告。
2.2.4成果鉴定与报奖阶段文档
成果鉴定、报奖阶段需要编制的文档除鉴定申请与报奖申请外，与验收阶段总体相似。通过验收的项目，其成果鉴定和报奖材料可以直接使用验收时的材料，如果支撑材料在后期有所增加，也可加以补充。
2.2.5典型范例的选择
典型范例从湖州供电公司以及3个县级公司历年实施的科技项目材料中选择。通过对近年来科技项目文档材料的梳理，选择相对优秀的材料，并组织相关人员进行修订完善，编制出一套相对规范的科技项目全过程文档材料，作为典型范例供参照。
2.3规范科技项目各阶段电子文档命名
经过大量的前期工作，总结了一套适用于地县一级供电企业的科技文档命名规范，实践证明，可以有效地提高项目管理的效率，节省归档和查询时间。
2.4编制科技项目管理培训教材
科技项目管理培训教材分两部分，即科技项目管理文档模板和科技项目管理典型范例。编制科技项目管理模板，如果仅有各类文档的编制说明是不够的，为了方便有效地层层落实科技项目管理中的各项工作，还需要明确科技项目全过程管理的流程和节点，对项目全过程的资料进行梳理，阐述科技项目管理中各项工作的意义，以及项目中各类人员角色所应该承担的职责。
2.5深化知识产权管理
通过加强知识产权年度指标管理、知识产权保护、知识产权创造与应用，实现知识产权的深化管理。每年开展专利申报调研摸底，指导各单位挖掘科技成果和QC（质量控制）成果的专有技术，制定专利申请、授权年度计划。根据需要举办知识产权保护理念和操作实务相关培训，联系专利事务所与申报单位衔接，同时注重发挥公司科技创新网络的作用，及时跟踪、监控专利工作进度，对专利工作突出的个人给予奖励。知识产权深化管理要求对知识产权年度指标管理、知识产权保护、知识产权激励制定组织架构的每个阶段设置工作流程。知识产权年度指标管理对专利调研、专利征集、专利培训、专利申请、专利授权5个方面提出了工作要求。知识产权保护包括知识产权保护意识、科技项目可研立项时的知识产权问题、科技成果开发转让时注意保护自己的权益、合理选择知识产权的保护形式、职务发明与非职务发明问题、防止知识产权的流失等6个方面。同时，制定与落实知识产权激励政策，使之与职称晋升、工资待遇、福利等联系起来，从而激发广大科技人员发明创造的积极性。
3实施效果
（1）实现了科技创新网络的一体化全覆盖。科技创新网络对内依托2个主体，即以市级和县级公司两级科技创新领导小组（科技创新工作办公室）为管理主体；
以涵盖全部职能部门和直属单位的市、县两级科技创新工作网络、科技攻关小组和劳模创新工作室（课题组）为实施主体。对外寻求有力支撑。寻求高等院校、科研单位和产业单位的科技创新战略合作伙伴为外部支撑，以“借脑”为手段，通过互利合作，谋求效益最大化，促进企业自身“育脑”。
（2）科技项目管理全过程标准化文档模板及典型范例的编制，以及科技管理相关电子文档的规范命名，保证了科技项目全过程管理的质量，提高了科技项目实施单位和科技管理部门的工作效率，实现了科技项目的全过程标准化管控，提升了科技管理工作的精益化水平。
（3）科技项目管理全过程培训教材，为科技管理人员及项目参与人员进行科技项目管理提供了系统完整的参考手册，通过国网浙江省电力公司和国网湖州供电公司的多期科技管理专项培训，有力促进了员工科技创新能力的提升。
（4）通过深化知识产权管理，激发广大科技人员发明创造的积极性，国网湖州供电公司知识产权工作实现了质的飞跃，近年来，在专利申请和授权两方面保持了良好的增长势头。
4结语
科技创新是企业发展永恒的主题。地县供电企业的科技创新工作，必须结合电网和供电企业的发展需求，努力调动全体员工特别是广大青年技术人员的科技创新热情，不断改进科技创新管理方式，实现电网、企业和员工的共同发展。
企业精细化管理论文12
精细化管理作为一种先进的管理文化和管理方式逐渐被越来越多的企业所接受，企业之间的竞争一定程度上就是经济的竞争，管理会计作为企业财务管理的重要部分，实现其管理的精细化已经成为企业发展的必然选择和要求。
一、会计核算精细化管理概述
会计核算的精细化管理就是指企业在优化会计核算的同时进一步丰富会计核算内容，对会计核算的领域进行拓展，使其融合到企业经营管理的各个方面，然后通过转变会计核算的职能，让核算人员也能积极参与企业的经营决策，从而有效降低企业成本费用，增加企业的收益，促进企业快速发展。精细化管理就是要求会计人员在记账、算账、报账的过程中做到严谨、细致入微、一丝不苟，对具体的数据核算要做到精打细算，确保账务的清晰准确。
二、会计工作精细化管理在现代企业管理中的应用
（一）精细化财务管理的特征。精细化财务管理有四个重要特征，分别是以提高企业经济效益为目标；以三个转变为核心；以拓展财务管理领域，深化财务管理内容为重点；以科学的管理制度为平台。
1、目标。精细化财务管理在企业运行生产的过程中不断对财务工作实施拓展，从而挖掘生产经营活动的内在价值，增加财务活动的高效益，达到企业经济的快速发展的目的。
2、核心。三个转变首先是财务工作职能的转变，主要是从记账核算型向经营管理型转变；其次是工作领域的转变，从静态核算向全过程、全方位的静态控制转变；最后是财务工作作风的转变，从机关型向服务型转变。
3、重点。主要是对财务管理的内容进行细化和整理，进一步提高管理水平和工作质量，对管理领域实施拓展，使得管理工作更加程序化，具体化，在企业预算指导下对财务管理工作进行计划、决策、实施、控制和优化整合，将财务管理与生产经营快速融合，提高企业经营管理水平。
4、平台。建立健全管理工作监督机制，加强管理制度的建设，细化岗位职责，使得企业在管理过程中实现人治向法治过度的管理。
（二）管理会计和精细化管理之间的关系。管理会计主要是指为企业内部管理、控制、监督和决策等生产经营活动服务的会计，它在企业运行的过程中注重市场的发展变化，重点立足企业内部的管理，对企业经济的发展情况进行规划和预测。
精细化管理是一种新型的管理理念，它的管理手段是信息化，管理标准是数据化，在管理的过程中一般注重专业化和系统化，此外，精细化管理在管理的过程中将被服务者的需求作为服务焦点，这样的管理模式能为企业带来更多的效益，也能加强企业的竞争力。
管理会计作为企业内部管理机构，主要利用最基础的核算资料进行算账，为了能够有效履行自身的职责，在算账过程中要做到仔细，而精细化管理的核心就是算细账，首先对核算单元进行细分，对数据仔细观察，然后通过数据了解过去工作情况，找出工作中的薄弱环节，对一些弱势管理进行改进。这样的管理方法符合管理会计的要求，两者之间密不可分，只有将精细化管理和管理会计相结合才能为企业管理带来更好的成果。
（三）精细化管理在管理会计内部核算中的作用。精细化管理的模式可以借助于财务会计和管理会计的规则对内部核算体系进行完善。采用精细化的管理模式可以转变传统管理中的内部核算体系，主要表现在四个方面，首先是核算人员的转换上，精细化管理模式会将会计人员充实到核算岗位上，其次是核算方式的变化，以前管理中的核算为统计核算，精细化管理模式的.应用会将统计核算转变为会计核算，紧接着是核算内容的转变，精细化管理扩充了成本核算的领域，由以前的部分成本核算转变为完全成本核算。除此之外，精细化管理还加大了成本考核力度，除了矿业公司统一控制的成本之外，其他的各项成本指标都由各单位进行分摊控制。与此同时，还将单位的内部成本划分为三个部分，分别是直接成本、辅助成本和虚拟成本。精细化管理模式在核算中实现了核算主体的下移，按照层次进行分类核算，从而更加体现了管理精细的特点。
（四）发挥企业内部银行作用，促进企业管理的精细化。企业内部银行的主要职能有管理、结算、信贷、监督和控制职能，管理职能是负责制定内部银行的管理方法，主要是对业务范围和运营程序进行制定，通过公司审核然后实施。结算职能是银行最基本的职能，主要是对企业的经济往来进行结算，进而为企业的内部核算和绩效评价提供参考资料。信贷职能主要是对设备资金和工资提供信贷业务来满足生产需要。监督和控制职能是企业对市场的资金运营情况进行有效监督，对企业内部的信贷情况进行分析以保证资金流动的有效性。除此之外，有关资金控制人员还要对企业提供资金流向分析报表，方便企业管理者的决策。
在企业管理过程中，充分发挥管理会计的职能，对会计工作进行细化可以提高管理会计工作的质量，推动市场化精细管理的快速发展，进而提高企业经济管理的水平，促进企业向着科学化和信息化的方向发展，也能够使得企业在市场经济竞争中取得一个良好的效果，为我国市场经济的发展打下坚实的基础。
企业精细化管理论文13
长期以来，煤炭企业的运营和发展普遍存在着资源浪费的不合理现象，在此情况下，煤炭企业的成本控制难问题一直是企业发展过程中的显着阻碍。在煤炭行业改革中，精细化管理是诸多煤炭企业一致推举的企业管理改革方向。精细化管理系统可以涵盖煤炭企业运营的多个方面，对于煤炭企业的成本控制活动具有尤其明显的改善作用。本文拟从精细化管理的基本原理出发，具体分析煤炭企业的成本构成，将二者结合从而制定煤炭企业成本精细化管理的对策。
一、精细化管理概述
1.精细化管理的理论内涵
精细化管理是来源于上世纪中期的一种管理理念，它要求企业的管理在传统意义的规范化基础之上更进一层，实现企业管理和运行的精细化。在不断的发展和延伸中，精细化管理和实践和现代管理理论紧密结合，从而形成了一套系统的精细化管理理论，用于指导企业管理活动的维持和创新。精细化管理要求企业的管理从制度上、文化上和操作上都要做到细致入微。企业的精细化管理十分强调岗位的作用，它将企业管理活动分配至每一个具体的岗位，使得每一项管理活动都有对应岗位上的执行者。在精细化的管理体系下，企业通过具体但并不繁重的组织安排，使得每一个岗位上的每一名员工都能在岗位上实现自己的价值，从而也为企业创造更多价值。因此，精细化管理是在实践中逐渐发展起来的，适合现代企业的一种新型管理模式。
2.煤炭企业实施成本精细化管理的必要性
首先，成本精细化管理是煤炭企业发展过程中的必经阶段。作为自负盈亏的生产企业，煤炭企业传统的发展模式过于粗放，企业的生命周期通常较短、企业规模也较小。在煤炭行业整合的大背景下，煤炭企业规模更大，更加追求长远发展。因此，摆脱传统粗放的成本管理模式，实施精细化管理，是煤炭企业持续发展的决定性因素。其次，成本精细化管理是煤炭企业参与市场竞争的重要砝码。在市场经济条件之下，成本管理体系的好坏直接决定了煤炭企业的生产利润高低。传统粗放式的、对成本控制不严格不规范的管理体系下，煤炭企业的市场竞争力不足，最终会被市场淘汰，实现精细化成本管理的企业能够在市场竞争中争得一席。
二、煤炭企业的成本要素构成
在煤炭企业的.运行活动中，包含了诸多的成本要素，例如煤炭开发过程、资源获得过程、生产过程以及市场活动过程中都包含了相应的成本。本文仅挑选比较重要的几项成本进行阐述。首先，煤炭开发成本主要是指:在煤炭企业获取煤炭资源之前所进行的开发活动中产生的成本。具体来看，这种类别的成本主要涵盖了煤炭勘探成本以及煤炭开采工程设计、规划和建设所产生的成本。其次，煤炭资源成本主要指:煤炭企业为了获得煤炭资源，向煤炭资源的所有者缴纳的各种资源税费。在我国矿产资源国家所有的背景下，煤炭资源成本主要是相关的一次性矿业权价款以及资源税等资源开采相关税费。第三，煤炭生产成本主要是指:在煤炭开采过程中所产生的各类成本。具体来看，煤炭生产成本主要包含了生产活动消耗材料、煤炭生产所需人力薪酬、各种生产设备的购置、维护和折旧费用、煤炭生产所需的电力或其他动力费用以及于煤炭生产相关的其他支出。第四，煤炭安全成本主要是指:在高标准的煤炭生产安全要求下，为了保证煤炭安全生产所需要的物资和人力成本。第五，煤炭市场成本。煤炭企业在市场活动中，通常面临较多的应收和应纳账款，资金的管理会带来相应成本。
三、煤炭企业的精细化成本控制对策
在精细化管理理论的指导下，精细化成本管理是煤炭企业整个精细化管理系统中的一个重要组成部分。一般来看，可以从全面预算管理精细化、物资采购管理精细化以及资金占用成本管理精细化等方面出发，具体地实现煤炭企业的精细化成本控制。
1.推行全面的预算管理。首先，煤炭企业应该完善预算管理制度，制定预算编制、执行、控制、核算、分析、报告、调整、考核、审计、责任和例外管理等多项具体的预算工作制度框架。其次，煤炭企业应该在预算管理制度框架基础上，建设预算管理信息化系统，并通过岗位精细化管理，使得预算管理直接定位到具体的岗位上。
2.加强物资采购管理。煤炭企业应该严格执行物资采购的比价招标管理办法，对大规模采购采取招标的方式以寻找最适合和物资供应商;应该推行集中采购，可以降低采购活动对人力和运输工具的消耗;尽量实现低库存或者零库存，以及对供应链进行严格的规范和管理，并逐步加大对应收账款和票据的管理力度。通过上述办法降低物资采购的成本，为企业的盈利创造条件。
3.加强生产环节成本管理。首先，煤炭企业应该淘汰资源浪费和生产低效的设备。生产设备和生产工艺的提升是煤炭企业成本管理的一项重要内容。其次，应该对员工的操作技能和业务素质进行强化培训，避免生产活动中人为产生的资源浪费和低效生产等问题。
企业精细化管理论文14
摘要：众所周知，资金是一个企业赖以生存和发展的根本保证，也是保证企业能够在激烈的市场竞争中实现更快更好的发展的重要条件，而财务管理工作的落实和发展是确保企业有足够资金的前提和基础，因此，在当代激烈的市场竞争中如何做好企业的财务管理工作逐渐成为了企业财务人员十分关心和重视的课题。而精细化管理是新时代的新产物，对于企业财务管理绩效的提高有着十分重要的促进作用。基于此，笔者综合相关学者的研究成果，结合自身所掌握的专业知识和技能就如何将精细化管理落实到企业的财务管理中进行了比较详尽的分析和研究，主要包括企业财务管理工作的现状，企业财务管理中落实精细化管理理念的必要性，将精细化管理理念落实到企业财务管理中的建议三大部分。
关键词：企业；精细化管理；财务管理；现状；落实建议
一、企业财务管理工作的现状
就目前情况来看，虽然越来越多的企业逐渐意识到财务管理工作的重要意义，但是在实际落实过程中由于种种这客观因素依旧存在一些问题和不足，如企业内部没有形成良好的财务管理工作氛围，财务管理工作职能划分不严谨，财务管理工作自由性、随意性和模式化比较严重等，致使一些惬意在实际经营过程中容易出现坏账、呆账、错账，账外账得不到有有效的处理和控制，企业流动资金减少，资金浪费等一系列问题的存在不仅大大降低了企业财务管理工作的绩效，而且严重影响了企业的长远发展和经济效益的获得。
二、在企业财务管理中落实精细化理念的必要性
现阶段企业财务管理中问题的存在确实在很大程度上影响了企业财务管理工作的绩效，而且造成了企业不必要的资金浪费，对于企业的长远发展和经济效益的获得埋下了较大的安全隐患，所以为了有效的规避上述问题，将精细化管理理念落实到企业的财务管理工作中去就显得尤为重要了。另外，在企业财务管理中落实精细化管理理念对于企业的发展也有着十分重要的促进作用，主要表现为以下几点：一是“天下难事始于易，天下大事始于细”，所以精细化理念的落实有助于企业财务管理中问题和难题的解决，有助于企业的发展和进步。二是精细化理念的落实能够让企业的各个财务账目和业务工作更加规范、合理、科学，能够大大的提高企业财务管理工作的效率和效果。三是精细化管理理念的'落实和应用有助于企业在整个企业内部形成精细化的工作氛围，有助于各个部门沟通和合作力度的加强，这样一来，不仅有利于企业财务管理工作的顺利开展，对于企业其他各项工作的落实和发展都有着一定的促进作用。
三、如何将精细化管理理念落实到企业的财务管理中去
由上述分析可知，将精细化管理理念切实的落实到企业的财务管理工作中去是一项十分必要和重要的事，也是有效的缓解和规避现阶段企业财务管理中存在问题的重要举措，有利于企业的发展和经济效益的获得。基于此，笔者结合自身多年的财务会计工作经验和所掌握的理论知识就如何将精细化管理理念切实的应用到企业的财务管理中去提出了以下几点建议和意见：
1、建立正确的精细化管理目标正确的、合理的、科学的精细化管理目标的建立是确保企业精细化管理工作得以落实和应用的前提和基础。因此，企业首先要树立“开源节流”的精细化财务管理目标；其次，要将精细化管理目标层层分解，落实到企业财务管理的各个环节中去，即一是要加强财务的管理职能，确保财务部门做到人人肩上有责任，确保其能够对企业经营中各项活动进行有效的跟踪和清晰的掌握；二是要不断的优化企业既有的财务管理流程，加大信息技术的投入力度，落实信息化财务管理平台，确保企业经营过程中的每个生产过程、每道生产程序、每项服务和业务都能够形成标准的财务管理体系；三是财务部门要及时的提供准确的财务信息，以财务报告的形式评价惬意的财务状况，并且将其作为企业经营业绩的重要凭证。
2、落实精细化的财务管理方法精细化财务管理方法的落实是确保企业精细化财务管理工作能够落到实处的关键。因此，一方面，企业的管理层要加强对精细化财务管理理念的重视程度，以身作则，加强对相关工作人员的培养力度，鼓励其树立终身学习的意识，确保其能够在实践中不断发现问题，总结经验，提出合理的精细化财务管理方案；另一方面，要加强财务信息的收集、整理和反馈的力度，形成信息数据库，确保信息使用者能够及时的获得有效的信息，并且能够为领导层决策工作的顺利开展和落实提供最有利的依据和证据。
3、做好成本控制工作为了防止企业为了落实精细化财务管理理念而过分的投入相关的资金致使企业出现不必要的资金损失，在实际落实过程中做好成本控制工作就显得尤为重要了。所以，企业的财务部门一方面要加强与其他各个部门沟通和合作的力度，确保最实用、最可行、最科学的精细化管理方案的落地，减少不必要的资金投入；另一方面，要将精细化财务管理工作与企业的战略目标和发展目标相统一，并确保其能够随着企业的发展和所处生命周期的变化不断的完善和优化，以避免企业经营过程中不必要的成本浪费，进而确保企业能够以最低的成本赢得最多的经济效益。
四、结语
总之，精细化管理理念在企业财务管理中的应用和落实确实能够有效的提高企业财务管理工作的绩效，对于企业的长远发展和经济效益的获得都有着十分重要的促进作用。但是精细化管理理念不是一个简单的追求流程细节化和复杂化的过程，而是一个系统的，需要将其落实到每一个部门，每一个项目，每一个细节的管理，同样也只有这样，才能确保企业财务管理工作绩效得以稳步提高的基础上促进企业赢得更多的经济效益和社会效益，所以作为资深的财务会计工作者，一定要明确自身的责任和重任，在实际工作中能够善于发现问题、分析问题、解决问题，以确保自身价值得以充分实现的基础上促进企业实现更快更好的发展和进步。而由于本人能力有限，本文仅是笔者对精细化管理在企业财务管理应用中的探索性分析，笔者将在今后的学习和实践工作中做进一步的研究和努力。
参考文献
[1]张爱霞.浅议企业财务管理中精细化管理.[J].《中国集体经济》.20xx(9):121-122.
[2]韩建伟.现代企业财务精细化管理的应用与实践.[J].《现代经济信息》.20xx（05）.
企业精细化管理论文15
引言
在市场经济的快速发展推动下，我国企业面临的市场竞争压力越来越大。在竞争激烈的市场环境中，很多企业开始尝试通过选择有效的市场营销手段吸引消费者，但是选择行之有效的、切实可行的市场营销策略是有一定困难的。企业必须根据自身的实际情况，保证企业经济效益逐渐最大化，因此对市场营销必须实行精细化管理，这样不仅能够促进企业的经济发展，还能够使企业的市场竞争中占据有利地位。
一、我国企业市场营销的现状
(一）营销信息管理存在不足
现阶段，我国大多数企业的营销信息管理系统还存在许多的不足之处，这给企业的发展造成了严重的安全风险问题，尤其是违规操作风险和技术风险等。企业市场营销信息系统中的各个环节的设置都太过复杂，无法全面满足消费者的多元化需求，导致消费者浪费很多的时间，造成消费者的满意度逐渐下降，从而使企业的综合发展受到影响。
(二）市场营销管理意识淡薄
目前，我国的很多企业并没有意识到市场营销在企业经营运行中的重要作用，严重缺乏市场营销管理意识，缺乏围绕销售部门的主线，对企业整体的营销意识明显存在不足，使得企业的市场开拓效果明显不足，从而使得企业经营目标和利润目标的实现变得遥遥无期，将会对企业的综合发展产生严重影响。
(三）营销服务人员素质不高
现在很多企业的人员结构并不合理，人员素质参差不齐，老员工的文化水平偏低，对新技术和新设备的应用并不熟悉，而且已经习惯旧管理模式，很难充分激发这些老员工的工作积极性和创新性，给企业的营销活动带来了一定的影响。再加上企业的新员工缺乏工作经验，这就使得企业的市场营销活动受到了严重阻碍。
二、精细化管理在我国企业市场营销中实施的必要性
(一）有利于企业的可持续和谐发展
我国的大多数企业员工的总量较多，但是人才的.有效性需求却存在严重不足，企业内部依旧存在很多薄弱环节，这就需要企业在管理上实行精细化管理，尤其是在市场营销活动中，全面实施管理的科学化、现代化和规范化进程发展，以此实现企业的可持续和谐发展。
(二）有利于提高企业的市场竞争力
伴随着我国市场经济的快速发展，市场竞争愈演愈烈，企业想要在竞争中占据有利的地位，需要全面实行精细化管理，积极加大建设人才队伍的力度，全面提升员工的精细化管理意识，从而促进企业的经济发展和社会效益的提升，提高员工的综合素质，提升企业的服务水平和质量，积极建设实施精细化管理的电力企业。
(三）有利于提高企业的整体执行能力
在我国市场的不断变化和发展过程中，想要实现企业的快速发展，必须要全面规范企业的发展，明确市场营销管理的目标，改进市场营销管理方式，实施精细化管理，从而提升企业的整体效率和效益。而实施精细化管理必须强化建设执行力，所以说在企业市场营销中实施精细化管理，能够有效提升企业的整体执行力。
三、精细化管理在我国企业市场营销中实施的有效策略
(一）创新营销管理
企业为了实现市场营销效益的最大化，必须加强对市场进行研究和拓展，创新营销管理机制、改善营销管理模式，强化对风险控制的管理，合理分配营销资源，全面降低市场营销的风险，为市场的优良发展奠定有力的前提条件。
(二）健全规范的管理制度
根据我国的企业发展营销服务相关要求，根据企业自身的实际情况和技术条件，构建健全、有效的市场营销管理制度。建设完善的市场营销管理标准体系，使得市场营销的精细化管理能够有章可循、有制度可依。精细化管理是企业变化发展的重中之重，按照企业的具体工作岗位和职责，确定明确的、科学的管理标准和考核评价制度，督促员工积极到位、尽职，这样不仅能够提高员工的综合能力和素质，还能全面提升企业的市场竞争力，从而促进企业的综合发展。
(三）树立良好的企业形象
伴随着市场经济的快速发展，市场竞争力日益激烈，企业想要保住自身的市场份额，只有积极树立良好的企业形象，通过优质的服务吸引更多的消费者，在市场竞争中占据有利地位。首先必须要做的就是提升企业产品的整体质量，以及产品的创新性，以质量获取市场，为企业的良好形象奠定坚实的基础。除此之外，企业还应该建立优质的服务体系，企业的优质服务不仅体现在前期服务和后期服务上，还在一定程度上与企业的整齐规划和发展等有着直接关系，其中任何一个环节出现问题，都会对企业的服务质量和水平造成严重影响，导致企业的服务质量不合理，从而影响消费者的消费需求。
(四）全面贯彻精细化管理理念
促进企业现代化发展的主要策略是全面贯彻精细化管理理念，精细化管理不仅包括售后管理制度的精细化，这是有效提高企业服务质量的重要保障。精细化管理能够将数据进行量化处理，成为有形的管理，而形式的转变能够发现其中存在的问题，并加以防范，以便于能够及时调整市场营销管理。并且服务关系要具有良好的协调性，积极吸收消费者和市场的反馈信息，以此不断提高企业的服务水平和质量，用最优质的服务改善企业的发展状况，实现企业的综合发展。
(五）加强信息管理和科学分析
企业想要提高市场竞争力，首先要做的就是收集和处理市场信息及顾客的信息。伴随着我国信息技术的不断变化发展，计算机网络的快速发展，我国企业可以尝试借助计算机网络技术，和顾客之间产生及时、有效的沟通交流。通过网络收集信息数据，加以分析储存，对收集到的顾客信息进行筛选和及时处理，以此深入了解顾客的兴趣爱好和消费心理，经过具体的对比分析，对顾客的潜在的消费行为进行预测。与此同时，企业还应该对顾客进行更加细致地研究，尝试着对顾客的消费兴趣和心理产生影响，对消费者的消费行为和习惯形成一定的改变。而在市场营销中实现精细化管理必须以企业的信息分析为基础，了解顾客的消费心理，预测评估消费者的消费行为，挖掘潜在的消费者，制定切实可行、行之有效的市场营销策略，实现精细化管理的最终目标^
结语
综上所述，我国的市场经济体制还处于逐步完善发展的阶段，而相对于原有市场经济体制的不足，现代化的经济体制和经济全球化的发展能够为企业的发展带来更好的机遇，同时也是一个巨大的挑战。企业想要保持市场竞争力，必须具备良好的综合实力和潜力，只有拥有了强大的实力，才能够在激烈的市场竞争中占据有利地位，始终处于不败之地。而企业的市场潜力则是企业持续发展的必备条件，所以必须积极创新，改变市场营销管理理念，制定新型的营销策略，全面提高市场服务的质量和水平，为消费者提供优质的服务，从而提高企业的市场竞争力，促进企业的经济发展。