企业精细化管理论文
企业精细化管理论文
在日复一日的学习、工作生活中，许多人都写过论文吧，论文是对某些学术问题进行研究的手段。你知道论文怎样写才规范吗？下面是小编为大家收集的企业精细化管理论文，欢迎大家分享。
企业精细化管理论文1
一、岗位价值精细化管理总体思路
黄陵矿业的岗位价值精细化管理，以企业文化为引领，以人为轴心，以岗位为载体，以人的自觉能动性为依托，采用最适宜的科学管理方法和管理工具，精确掌控管理操作环节和重要点，把标准化的管理落实到每个岗位、每个人、每件事、每一处和每一时，降本增效，最终实现“岗位增值、企业增效、员工增收”的总体目标。具体路径通过引入内部市场机制，强化五项基础管理，应用管理信息平台和科学绩效考评体系，使岗位价值管理关键因素优化组合，既规范了管理，提高了效率，又创造了岗位价值。
岗位价值精细化管理可以概括为“一个机制、二个体系、五项管理、一个平台”。其中“一个机制”是指内部市场机制，就是将企业内部各单位和各岗位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益。“二个体系”是岗位价值核算体系和绩效考评体系。“五项管理”是全面预算管理、全员岗位成本管理、全员岗位安全管理、全员岗位质量管理和全员现场管理。“一个平台”是岗位精细化管理信息系统。
二、建立推进岗位价值精细化管理的内部市场机制
内部市场化运作机制就是将企业内部各单位按市场化要求形成市场经济的关系，借助于市场的自动调控能力，实现企业优化生产要素配置、降低生产成本、提高生产效率和经济效益为目的的一种新的管理方法。明确“内部主体、内部要素、内部价格、内部机制”是做好内部市场化管理工作的前提和基础。
1、确定内部市场主体。在内部核算方式上实行四级市场主体运作，一级市场主体是矿级，二级市场主体是区队、科室，三级市场主体是班组，四级市场主体是岗位。
2、明确内部市场要素。建立突出以“材料供应、设备租赁、设备维修、内部运输、劳务结算”为五大项目的内部市场要素，逐步深入和延伸要素项目，不断扩充内部市场化要素内容及范围。
3、制定内部市场价格。制定内部结算价格，力求价格准确、全面、合理，并编制成册，内部发行。同时，根据内外部市场的变化情况，及时对价格体系进行修订和增删，使价格趋于合理。
4、完善内部仲裁与索赔制度。成立内部市场纠纷调解仲裁机构，建立运行内部仲裁与索赔制度，保障岗位价值精细管理工作的正常运行。
三、构建岗位价值核算体系和考评体系
1、构建岗位价值核算体系，科学、准确核算岗位价值。
岗位价值核算体系的主要内容包括岗位划分、岗位评估、岗位定额测算以及岗位价值核算。首先，根据工作性质、工作任务、占用设备情况、消耗材料和配件情况进行岗位划分，建立最小经济核算单元；其次，采取一定的方法，对岗位在组织中的影响范围、职责大小、工作强度、工作难度、任职条件、岗位工作条件等特性进行评价，以确定岗位在组织中的相对价值；再次，依据岗位材料消耗定额、材料消耗定量指标和岗位效益定额三大类定额测算岗位定额；最后，用岗位收入/岗位支出作为岗位价值系数，以此修正岗位薪酬，激励员工岗位增效，增加正价值，避免零价值，消灭负价值，真正实现“管理到岗、量化到岗、核算到岗、考核到岗”。
2、设计卓越岗位绩效考评体系，有效激励和引导员工行为。
绩效考核是岗位价值精细管理有效实施的切入点。考核体系主要分为三层级，第一层级是部门考评，主要是依据有关考核办法对各部室、区队进行考核，形成部门绩效；第二层级是区队对岗位的考核，形成岗位绩效；第三层级是班组对个人的考核，主要是通过ABC卡考核，形成个人绩效。绩效考核结果最重要的运用即为工资分配。按照全面预算要求，实行工资总额包干使用。依据“倾斜一线，保证重点，以效定编，定额管理，同工同酬，多劳多得，奖优罚劣，利润考核，风险共担”的工资分配原则，推行“内部模拟市场和以安全效益为主体”的工资分配制度，加大安全考核力度，扩展安全考核范围，通过三级绩效考核结果，对工资总额进行分级分配，变生产型管理为安全效益型管理，保证矿井生产协调稳定和职工工资正常增长。依据每日员工生产得分、岗位绩效考核、岗位价值系数形成当日员工的收入。实现岗位价值和员工收入的“日清日结”。
岗位价值采用财务核算的方法，使岗位实现由“统计核算”向“会计核算”的转变，对岗位价值实体每一项具体的经济业务都建立一套相应的工作流程和业务规范，并将财务管理落实到各个岗位价值实体的每一个成员。各个价值实体要实现收支两条线核算与管理，岗位价值实体的价值收入、价值消耗都要纳入核算、控制、检查、分析、考核、兑现。通过全员理财，实现价值增值，拓展财务管理空间，实现财务管理“零死角”，使价值实体内的所有成员都要精业敬业，实现自我价值。同时达到岗位增值、企业增效、员工增收的经营目标。
四、强化全面预算管理和全员成本、安全、质量、现场管理
1、加强全面预算管理，确保岗位价值管理科学、准确、有效。
全面预算管理是岗位价值精细管理实施的基础和前提，它是以科学预测为前提，以总体战略目标为中心，反映一定期间内所应实现的战略目标和完成的任务，然后进一步分解落实到各基层区队、岗位，从而预计并达成未来期间的经营状况和经营成果的一个计划、控制和考核系统。按照预算指标，结合全面预算要求和实际生产计划，对可控性成本费用指标横向分解到部室，纵向分解到区队、班组、岗位，指标分解做到了 “横向到边，纵向到底”。建立健全、完善相关制度及配套办法，确保全面预算工作的实施效果。预算编制按照“由上而下、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序，按照以弹性预算法为主，以固定预算、弹性预算、滚动预算、概率预算等相结合的`方法进行。严格按照《煤矿预算指标分解办法》、《预算指标考核办法》等制度，进行预算指标的分解、考核，做到了测算科学，分解到位，执行得力。
2、实施全员岗位成本管理，落实成本控制的目标和责任。
全员成本管理的核心工作是制定总成本目标，并且通过各种方法不断改进作业程序，以使最终成本小于成本目标。全面成本管理由确定并分解成本目标、有效控制实施目标和评定兑现目标三大环节形成的一个紧密联系的闭环成本管理体系。全员成本管理总成本目标分解后形成一个用成本费用表示的子目标系统，其中包括直接材料费用目标、直接人工成本目标、制造费用目标、管理费用目标、财务费用目标、销售费用目标等，具体方法是按成本责任中心进行分解，将成本目标分解到机关各部室、区队和各相关责任岗位，使各项成本有各自的责任归属，做到“千斤重担有人挑，人人肩上有指标”。
3、建立全员岗位安全管理，完善安全考核制度和管理办法。
安全管理是矿井所有工作的前提和基础，是煤矿各项工作的重中之重。进一步完善相关安全考核的制度及办法，实行了安全千分制考核，严格按照安全千分制考核细则及要求，细化、量化了考核指标和考核范围，把安全责任落实到每一位员工；制定了《干部走动式管理办法》，按月根据矿安全工作动态，编制月度走动式安排表，定人员、定范围、定时间、定要求以保证此项工作达到安全管理的效果，通过各种形式的安全管理措施，保证了安全工作指标有分解、有考核、有奖罚、有兑现，实现矿井安全的长治久安。
4、注重全员岗位质量管理，建立质量管理体系。
黄陵矿业把产品（原煤）质量、工程质量、工作质量、服务质量作为全面质量管理的四大控制要素，以”计划、执行、检查、分析、总结“为过程，建立煤矿质量管理体系。质量管理首先要强调全面，即全过程、全员参与的管理，全过程讲究质量的思想贯串于生产过程以及相关工程、服务等各个环节，包括各种保障环节（如人员、技术、设备、措施等）等。尤其强调管理重点从“事后”转移到“事前”，使整个生产过程处于稳定状态，从而充分保证产品质量；全员参与，就是要求上至最高领导，下至每位工人，都要投入到质量控制的管理工作中去，其中尤其强调管理者的支持和持续的组织、扶持以及有效的质量培训工作，不断提高组织所有成员的素质，把管理和技术创新与实际有机地结合起来，以调动全体员工关心和参加质量管理的积极性。
5、细化全员现场管理，提高岗位劳动效能。
全员现场管理就是用科学的管理制度、标准和方法对生产现场各生产要素，包括人员、设备、材料、方法、环境、信息等进行合理有效的计划、组织、协调、控制和检测，使其处于良好的结合状态，达到优质、高效、低耗、均衡、安全、文明生产的目的。黄陵矿业制定了一系列的措施和方法来提高现场管理的效率，应用“四项技术”（定置管理、标识管理、看板管理和编码管理），打造岗位精细管理环境，落实5E全生命周期管理（每时、每处、每物、每事、每人），推进精细管理升级，实施“6S” （即整理、清洁、准时、标准化、素养、安全）管理，规范岗位职工行为和现场环境，开展“双述”活动（“手指口述”和“岗位描述”），夯实岗位安全精细作业基础。
五、运用信息化手段进行岗位价值即时核算。
信息化网络是实现岗位价值精细管理的平台，结合生产经营的流程，设计岗位价值核算软件系统，系统包括基础信息管理模块、定额价格管理模块、收支管理模块、岗位价值管理模块、绩效考核管理模块和工资核算管理模块，将核算终端扩展到各区队，在主要的公共场所设置LED电子显示屏，使每位职工当天都可以了解到自己创造的价值是多少，以此来激发广大职工的主观能动性和创造性。
六、营造岗位价值精细化管理的良好环境
1、实施“五精”管理，实现企业文化与管理的深度融合。
20__年，在人本精细化管理取得成效的基础上，我们把“精细、精准、精确、精益、精美”的“五精”管理要素导入企业管理的各个方面，以打造“三基九力”（基础、基层、基本功，凝聚力、亲和力、执行力、管控力、经营力、现场力、创新力、学习力、文化力）团队作为“五精”管理的重点实践内容。大力开展“精优作业法”的精炼行动、“卓越管理法”的历练行动、“创新成果”的锤炼行动、“权威首席员工”的修炼行动，不断总结提炼符合我们实际、富有成效的五精管理方法。
2、打造“5+5”岗位管理文化品牌，增强企业发展软实力。
为了进一步补充和延伸精细化管理，形成岗位的精神文化、行为文化和特质文化，20__年，我们集“五精”管理之大成，以建设“三创六型”矿区为目标愿景,以“三增一保”为核心，着力打造“5+5”岗位管理文化品牌。全面打造“五星岗位”，激活了生产力中最活跃的因素，凝聚了全体职工的智慧，促进了人的全面发展，较好地引领了企业管理升级，确保了矿区基业常青和永续发展。
七、对标管理和精细化管理相互促进
对标管理工作是一项全员参与的工作，只有融入到员工的日常工作中，将对标管理的各项关键目标任务、完成时限，分解落实到每个岗位和个人，才能取得应有的效果。公司岗位价值精细化管理目的就在于构建以岗位订单合同为纽带的内部市场链和价值链，形成以岗位为主体的内部市场体系。通过岗位价值精细化管理平台，公司及时地将对标指标进行逐级分解，落实到每道工序、每个环节、每个岗位、每名职工，使公司在开展对标管理过程中可以精确掌握各项工序的关键技经指标，为查找工序漏洞和技术差距提供重要依据，从而及时进行对标改进和创新管理，进而提高生产效率和经济效益，促企业形象的大幅提升。公司在推进精细化管理过程中，又可以运用对标管理的思想，找出差距，改进提高。
企业精细化管理论文2
摘要：石油是现在人类经济会发展不可或缺的重要资源，被称为工业的血液。改革开放以后，我国经济取得了飞跃式的发展，人民的经济生活水平得到极大的改善，对石油的需求量大大增加，从而也促进了石油企业的发展。然而世界上的石油资源是有限的，石油企业想要取得长远稳定的发展，并始终在同类行业中保持竞争优势，就必须加强成本的控制和质量的监控，提高企业的竞争力。本文主要是通过石油企业会计精细化管理为主要内容，进行研究分析并提出一些个人观点，提出精细化管理注意的问题和解决措施。
关键词：石油企业；行业竞争力；会计精细化管理；持续发展
一、我国石油企业管理普遍存在的问题
(一)石油企业的工作性质较为复杂
石油行业是一个资金密集型和技术密集型的行业，投资成本和技术要求高，风险系数大，除此之外，生产工期也比较长，对我国的石油企业管理带来了很多难题。比如石油的探测和开采、运油管道的建设、石油的提炼与加工以及对生态环境的影响等都对管理与技术的要求比较高，石油行业这些特有的因素存在成为了我国石油企业管理的重大难题。
(二)我国石油企业管理技术水平差
我国石油企业虽然一直在不断的进行改革探索，但是很多时候都受到政府的管控，自主经营的意识和危机感不强，企业的经营决策基本上都是对应国家的计划安排来实现的，没能够很好的结合市场，我国石油企业没有在国际市场上取得较好的发展。我国石油企业应积极转变管理观念，让民间资本加入到石油行业当中，加大资金投入，提高生产技术，同时借鉴一些石油跨国公司的管理经验，以适应目前的市场经济环境，来提高市场竞争力。
二、石油企业精细化管理的应用与研究
(一)石油企业精细化管理的基本内容
一是进行精细化的经营决策，及时了解企业的运营状况中存在的问题、员工的生产积极性、市场对产品的需求变化等，这样可以减少决策的失误，保证工作质量的高效性。二是石油企业里面工序过程比较多，必须进行精细化的操作管理，研究生产过程中每个环节的最佳操作步骤和生产工具，制定统一的规范，在整个企业中开展起来。三是进行精细化的控制，包括预算工作的开展、项目的推进工作监督、工作绩效的考核、人员调动等等都要认真的去对待，分别采取不同的管理方式。
(二)转变石油企业的管理观念
在我国以前的石油企业管理过程当中，生产技术设备落后，高素质的人才引进工作一直没有落实，他们认为这样会花费巨大的成本，不利于成本控制，然而我们从现代的角度来比较这个目标就会看到这种管理方式的局限性，它没有拉动我国石油企业的发展，连最基本的世界石油企业的平均生产效率都没有达到。企业要想取得长远稳定的发展就必须秉承者一种与时俱进的管理理念，结合市场需求的变化和时代发展的要求，制定出战略性的经营管理模式。要积极引进高新技术设备，国外先进的管理经验，加强自主创新能力，提高单位生产效率，获得最大的经济效益。
(三)健全管理体系
每一个企业在生产过程中的任何环节都离不开成本，费用的支出在每时每刻的消耗着，因此要求企业实行会计精细化管理，在每一个生产环节的过程当中，把成本控制的任务细分到每一个工作人员当中，做到人人有责，在落实之后的同时还要对工作任务进行监督并在月末进行考核。为了提高工作人员完成成本控制任务的质量，石油企业应制定合理的奖级制度，在规定的任务中，保证质量的同时花最少的时间完成者给与一定的物质奖励，同时也要设立一些惩罚措施，对不遵守工作制度的员工，在工作中粗心大意，玩忽职守的员工给与相应的处罚，以此来健全管理体系。
三、推进石油企业的精细化管理
现在的世界竞争最主要的就是人才的竞争，我国石油企业要发挥出企业的人文关怀，增强员工对企业的认同感和归属感，将石油企业的精细化管理的开展建立在以企业为家的基础上。企业管理者不能光是喊口号，要通过调查实践了解企业员工在工作当中存在的'困难，以及他们对工作的要求，根据员工的真实想法进行对症下药，最大程度的激发员工的工作潜力，为石油企业的发展贡献出自己的力量。石油企业要把运行的全部生产环节通过一种数字清单，并详细注明，把成本控制计划公开让全体员工知晓，然后再通过每一位员工的全力配合，在工作开展过程中尽量寻找到能够进行成本控制的环节，从而完善企业在成本管理方面的问题，并对现在的节能损耗措施不完善的地方，如果工作人员的提供的建议比较好，企业管理者应积极采纳并马上落实，并给提供该建议的人给与一定的奖励。企业要在开展成本控制之前，就要让企业全体员工明白成本控制就是我们每一个人的责任，从自身做起，节约能源，精打细算。
一个企业要想在激烈的市场竞争环境下求得生产，并取得长远稳定的发展，关键的是企业的产品能不能被市场所接受。石油企业能不能提高经济效益，不仅仅是靠精细化管理控制成本所能达到的，石油企业生产出来的产品质量的好坏直接决定企业的经济效益。石油企业必须严格的管理其产品的质量，让市场能充分接受该产品以后，在保证质量的前提下进行精细化管理，在进行市场的开拓，提高占有率，千万不能因为成本控制工作的开展而影响到产品质量，这是得不偿失的。
参考文献：
[1]宋道杰，代元军.浅谈石油企业管理创新[J].经济师，20xx(4).
[2]杨培智.石油企业管理创新的途径[J].陕西科技报，20xx(11).
[3]阎瑞毅.石油企业管理创新浅谈[M].企业文化，20xx(12)：45-46.
企业精细化管理论文3
一家企业如同一个人，有着自己的气质与个性。管理体制、企业文化、工作环境……这些就是一个企业的气质与修养，一笔笔勾勒着企业的体态，充盈着企业的血脉，描摹出企业的魅力。而企业的管理方式，无疑最能诠释企业独特的精魄！一旦能够将管理的艺术挥洒自如，企业便能从平庸走向成功，从成功走向卓越，从卓越走向辉煌！
在技术日新月异突飞猛进的今天，企业的管理方式也发生着重大的变革。风起云涌的市场竞争、高居不下的成本、日益精明的顾客……让企业不得不重新审视自己的管理运作之道。因为，管理涉及到企业的方方面面，它是核心，也是全部！
其实，一种精雕细啄的管理方式——精益管理是在中国企业界已经在尝试。《细节决定成败》的作者汪中求提出了重视细节的理念[1] ，受到了社会的普遍欢迎和热烈反响。精者，去粗也，不断提炼，精心筛选，从而找到解决问题的最佳方案；细者，入微也，究其根由，由粗及细，从而找到事物内在联系和规律性。他指出，细是精细化的必经的途径，精是精细化的渠成的结果。细不是目的，而是达到精的途径，通过细最终达到减损增效、提高竞争力的目的。在汪中求看来，精细化是我国企业（包括有管理属性的公共机构和政府）必须迈过的一道坎，不管是何种行业，不论是哪家企业（也许，政府保护的高度垄断的行业和企业除外），离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。
卓越不是坐享其成的。汪中求在其《高度决定视野 视野开阔心胸》的文章中说，乡间小道可以直接跨越到高速公路，然而管理的阶段不可跨越。我们得一步步来，每一步可以快一些，但步子是不能省略的。我们很难改变人的思维，但可以借助职业化训练改变人的行为，通过调整行为来达到逐步调整思维的目的。我们不能省略管理的各个环节全面量化的`阶段，管理依赖规则，规则需要具体化、标准化、数据化，格式化的规则才可以训练，训练提升素质才是改善和完善管理的必由之路。
因此，企业必须研究精细化管理、实践精细化管理、完善精细化管理，才能打造出卓越，迈向辉煌！ 同时请记住，精益管理的终级目标是：在不浪费顾客时间、以他们可接受的价格的前提下真正满足他们的需求，同时为企业带来更多的利润。精益管理——公司与顾客共同创造价值与财富，铸就卓越！
精益管理与精益生产一脉相承，精髓都是“精益”。不仅如此，精益管理比精益生产的范围更广更复杂！因为，管理贯穿了企业运作的各个环节，渗透到了企业的血脉之中！精益管理是一种理念，更是一种文化！
精益生产可以看成是丰田公司将精益管理思想应用在了企业最基础的生产线上。丰田的“精益”思想可以被称道为管理方法革新上的一个里程碑！刚开始的时候，那些世界汽车巨头对丰田的想法根本不屑一顾。结果是丰田公司经过不懈的努力，终于在质量上把欧美汽车抛在了后面。可以说，“丰田”汽车之所以能成为世界最优秀的品牌之一，其根源是丰田公司的精细化管理。如今，丰田汽车竟成了世界汽车王国美国市场的霸主。在美国的丰田汽车生产线上，每个员工面前都有一根绳子，一旦哪个员工发现了质量问题，只要一拉绳子，整个生产线就会停止运行。管理到了如此精细的地步，这根绳子实际上只有象征意义了———因为没有一个员工想让问题出在自己的面前。精益管理是整个企业运行的核心工程。企业要做强，需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导、促进企业的发展。只有深谙和运用精益管理精髓的企业家或企业管理者才能在企业成功发展中充分运用。它的精髓就在于：不仅要生产过程需要追求精益，还要与企业生存、发展的环境的适宜性需要追求精益，与企业相关联的机构、客户、消费者的关系需要追求精益！
精益管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是“只见树木、不见森林”，更不是“眉毛胡子一把抓”，不在于简单的关注细节、片面的注重量化，而是从系统的角度出发，抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节。精益思想逐渐渗透到社会的各个层面，受到人们的普遍关注。
精益管理思想的关键出发点是价值。产品的价值只能由最终用户来确定，而价值也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足用户需求的特定产品（商品或服务，而经常是既是商品又是服务的产品）来表达时才有意义。如何将适合的产品以合适的价格卖给合适的顾客来最好的体现产品的价值是企业一直关注的问题，价值是由生产者创造的，从用户的立场来看，这是生产者之所以存在的理由。
有了需求，生产才能应运而生，企业才有存在的意义；有了企业，管理思想开始了不断革新，管理成了一门奥妙的艺术。问渠何得清如许，谓有活水源头来！精益管理思想就是企业不断前行的源头，是企业在汹涌竞争中求生的救生圈！
企业精细化管理论文4
目前，随着我国稳健型货币政策的不断深入执行，各行业之间的无需竞争的加剧，产能过剩现象的严峻，市场需求的逐渐放缓加快了现代企业的产品流转速度、资金回流速度。微利时代的到来、企业竞争的加剧使得生产型企业的利润不断下降，处于发展的低谷中。很多生产型企业都希望通过提升自身的管理能力来努力挖掘潜藏于企业内部的经济效益。成本管理作为提升企业核心竞争力是生产型企业的管理提升的重要内容，在企业管理中的地位显得尤为重要。生产企业的精细化成本管理模式主要是将价值链作为增值的目标，通过精细化采购、精细化设计、精细化生产、精细化物流、精细化服务等多环节内容融入到成本管理思想中去。这就要求生产企业必须根据精细化生产管理的特点，从全价值链的角度着手，从供应链开始，直到产品的售后服务成本，以此来谋取产品价值链成本的最小化，从而实现降低成本、提高效率的目的。
一、生产企业精细化成本管理中存在的问题分析
（一）设计标准化程度还有待提升
产品的设计成本问题一直以来就是价值链成本管理中的薄弱环节，也是价值链成本管理的源头。设计成本在企业的整体成本中的比重较小，但是设计方案的好坏将直接对产品的生产、营销、生产成本、售后服务等有着重要的影响。可见，企业要想降低成本，一定要从产品的设计成本开始抓，提升产品设计人员降低成本的意识、积极性，但是，很多企业并未意识到这一点，忽视了对企业设计成本的管理。在这方面，日本的丰田公司在精细化产品开发体系中的成本在很大程度上受益于标准化设计。例如：丰田公司对具体部件的开发计划、制图、详细的生产流程等都有着标准化的程序，这为今后设计的实施奠定了基础。而在我国的生产企业中，设计程度的标准化还有待提高。
（二）缺乏对市场波动的正确认识及对存货的有效控制
在生产企业的成本结构中，直接材料及库存成品所占的成本比例较高，因此，对于存货的管理对成本的降低有着积极地作用。如果企业的库存量过多将直接影响产品成本管理的实施，因此，必须建立完善的、高效的供应链，以此来提升库存周转效率，不断降低库存水平。在企业经营中经常出现物流及仓储部门说"来料不用、用料不来"、销售部门说"急需的未产、已产的不急需"、生管计划部门谈到"已计划的经常变动、未计划的经产插单"等等不一而足。
深圳华为作为我国的知名企业，在产品的生产过程中十分精的将准时制对生产进行控制，将原材料、各种生产配件、库存商品等降到最低，最大限度的实现了对人工、能源、材料、物流成本等的节约，并严格按照了客户的要求来进行设计、生产、材料采购、产品生产、物流把控、售后服务等工作，最大限度的节约了各环节成本。但是，目前，我国很多生产企业中在降低存货规模、提高对市场信息的预测的准确度、改善物料的计划、使用、管理等方面还存在着诸多问题，库存物资的优化管理、库存成本的节约、待料成本的`降低等问题一直以来就是生产企业在存货成本管理中遇到的主要问题。
（三）缺乏对生产企业生产成本的有效控制
以精细化的管理思想审视企业的产品生产过程中，一般会发现存在着较多的资源浪费，例如：搬运的浪费、返工的浪费、等待的浪费、库存的浪费、生产过量的浪费、加工的浪费、管理的浪费等。那么，如何能够在现有的管理工具下有效的识别这些浪费将是生产企业在产品生产过程中对成本进行有效控制的关键环节，也是精细化成本思想的具体实践。但是，目前，很多生产企业并未完全对这些浪费的环节进行有效的控制，在产品的生产过程中还缺乏对关键点的有效把控。
（四）缺乏对产品质量成本的管理
产品质量的改进会发生增量成本，但是，产品质量的提升与改进将大大减少返工、顾客支持、维修等成本，企业也会因产品质量的改进与提升而在顾客心中建立了较强的质量信誉，也能为企业业绩的提升奠定基础，在为企业提升销售额的同时带来价值的增长。但是，很多生产企业多年来对产品质量的控制能够为企业成本降低带来的益处视而不见，特别是一些中小型生产企业，受其生产规模、人才、资金等多方面因素的影响，对产品的质量疏于管理，使得质量不断下降，也增加了产品的返工成本、销售成本、售后服务成本。例如：有的企业对质量分析工作还不完善，质量管理的培训体系还未落到实处。
二、加强生产企业成本精细化管理的有效措施
（一）提高认识、优化流程，将问题消灭在源头
充分认识到在充分竞争的市场环境中必然存在变动及不确定性，精细化管理的主要目的就是减少这种不确定性，明确对未来的预期并制定相应的行动方案，因此一定要有开放的心态、积极参与到解决这些不确定性的工作当中去。市场不断发展，产业分工、公司内部管理不断精细化，让每一块业务交给更专业的团队、人员来处理，整体效率才会最高。要在市场竞争中获得胜利的唯一手段就是满足客户的需求。为了满足客户，我们不能寄希望于客户的需求不存在变化或以极高的库存来满足客户不断变化的需求。从这个角度来看，真正的问题源头不在于客户的需求是否存在不确定性和波动，而在于我们自身是否有满足客户不断变化和波动的需求的能力。
（二）分析价值流，降低物流成本
生产企业必须对制造工序价值流进行梳理和分析，部分企业生产工序中的不增值环节经常交缠，例如：上下道工序的衔接并没有将空间与路线的连续性问题考虑在内，造成制造过程中产品的流转、搬运等存在极大的浪费现象，物流存放的区域并没有充分考虑物流的路径，造成物料搬运中的浪费及效率的降低。这就要求生产企业必须通过生产线路精细化布局的思想重新规划工艺布局，实施布局的优化与改进，以此来实现降低成本及提升效率的目的。
又比如，很多生产企业的仓储物流比较传统，企业为每一个生产车间都配置了二级库房，车间根据生产情况的需要，从一级库中将零部件领到二级库中备用。这种库存管理的模式不仅占用了空间，降低场地利用效率，同时还造成了库存的浪费。因此针对这种情况需要成立专门的配送中心，根据各车间生产的需要进行零部件、原材料的配送，将大大降低资金的占用，减少浪费，提高效率。
（三）推进全员设备维护，降低设备维护成本
以精细化管理思想来看，现代生产企业必须大力开展全员设备维护，减少设备的故障损失、消除故障的发生，从发现设备故障的缺陷、消除问题等方面着手，实施全面的设备管理。例如：对设备随时进行清扫、防止出现污染、及时对设备进行加固和加油润滑；定期对设备进行检修、及时更换设备的元器件、及时对设备的故障进行分析并对其进行维护的改进。
（四）优化制造手段，提高主原材料的使用效率
生产企业一定要根据自己的生产实际情况对产品的制造过程进行优化，在提高主原材料的使用效率的同时，充分利用废料的循环利用来降低成本。
总之，随着现代生产企业竞争的不断激烈，各企业必须尽可能的消除一切浪费、持续降低成本、提升企业核心竞争力，将精细化管理的思想融入到企业成本管理中。成本管理的好坏决定着企业的可持续发展能力，这种管理思想已经渗透到企业的战略发展层面，精细化生产到精细化成本思想的发展将是一个不断深入、不断完善、不断成熟的过程。
因此，实施精细化成本管理是解决生产企业面临现实困境的重要途径，也是企业健康、稳定、可持续发展的基本保证。
参考文献：
[1]裘学东。浅议企业精细化成本管理[J].现代经济信息，20xx.
[2]胡鹏。企业精细化成本管理分析[J].化工管理，20xx.
[3]段景举。浅议企业精细化成本管理[J].科技与企业，20xx.
企业精细化管理论文5
摘要：钢铁企业成本核算存在的问题主要有成本核算体系不完善、成本核算基础不规范、成本核算内容不全面等。在激烈的市场竞争环境下，钢铁企业成本核算工作不应该采用粗放式的管理方式，而是应该积极的融入精细化管理思想，运用精细化管理手段。笔者建议钢铁企业采用的精细化管理措施主要有构建精细化的成本核算体系、精细化成本核算的基础工作以及成本核算内容的全面精细化。
关键词：钢铁企业；成本核算；精细化管理
一、概述
科学的、可靠的成本核算可以发现钢铁企业内部财务管理工作中存在的缺陷与不足，提升钢铁企业的管理水平与管理效率，为企业战略规划的制定与实施提供可靠的依据，可以促进钢铁企业的资源和产品结构优化，促进整体经济效益的增长。精细化管理是指细分管理责任，明确落实每项管理责任，为每项管理责任的完成制定可靠、全面、科学的评价依据，从而促进企业管理更为精准、更为有效、更为规范。为了更好的达到钢铁企业的成本核算目标，笔者建议采用精细化的管理措施。
二、钢铁企业成本核算存在的问题
（一）成本核算体系不完善
市场经济体制下，企业的经营活动需要围绕企业的规划战略目标开展。成本核算水平、准确度对企业规划战略目标的实现具有重要的作用。然而，很多钢铁企业尤其是中小型钢铁企业的成本核算体系并不完善。第一，受自身管理理念、管理意识的制约，很多企业并不重视成本核算体系的作用与功能，成本核算工作也没有被单独的分列出来，而是由财务管理部门负责，使成本核算转化成非常普通的财务管理工作，成本核算的价值没有体现出来。第二，部分钢铁企业的成本核算工作不具备科学性、先进性。成本核算部分并没有对钢铁企业的实际情况进行充分的调查分析，根据调查分析结果，构建完善的核算体系，选择适宜的核算方法。在成本核算方面存在严重不足，没有借鉴其他企业的先进管理模式，导致成本核算过程中失误频出，严重影响了成本核算管理的效率与效果。第三，未能充分的发挥成本核算职能。部分钢铁企业根本没有设置专门负责成本核算职能的部门，将这项工作混入到财务管理中；有些企业虽然设置了成本核算部门，但是，人员的配置较为简单，专业水平不高，无法满足成本管理的要求，也没有风险管控机制，不能为企业整体的发展提供参考，成本核算流于形式。
（二）成本核算基础不规范
成本核算管理工作以全面的、真实的.、准确的成本信息为基础。然而，很多钢铁企业的成本核算基础本身就不规范，主要体现在以下方面：第一，部分企业成本核算人员的业务能力水平低、责任心差，不对企业的成本核算工作需求进行深入的分析，无法选择最适宜的成本核算与归集方法。成本核算与归集方法选择方面产生失误，导致所记录的成本信息不能真实的反映企业各个部分成本归集对象的资源利用情况，管理决策与管理业绩都会受到影响；第二，钢铁企业涉及的业务类别多、类型复杂，导致成本核算工作比较繁杂、琐碎。有些成本管理人员为了省时省力，采取“倒挤”的方式完成成本核算工作。这种核算方式产生的核算数据，导致企业的生产成本忽高忽低，却无法分析出导致成本变化的原因，财务状况极不稳定。
（三）成本核算内容不全面
成本核算具体的业务工作类型较多，对企业资源的管理、对生产流程的管理应该是成本核算的重点，除此之外，其他一些非重点的内容也应该被纳入到管理体系之中。部分钢铁企业的成本核算重点不突出，主要体现在以下几点：第一，企业对成本核算的认识不够全面，大多重视有形成本、现有成本的核算，忽视无形成本、延期成本的核算，导致成本核算出现漏洞；第二，钢铁企业生产过程中所产生的成本费用是成本核算的重点。然而，在整个生产链条中，除了生产材料的消耗、生产设备的投入、生产人力成本的支出等，还有生产材料的库存管理与运输、生产员工的绩效奖金、生产设备的维护与升级等。这些内容如果被忽略，成本核算的成本就不精准，无法真实的反映企业的生产成本；第三，钢铁企业对资源的重视程度存在偏差。通常来说，企业都重视近期的、数量较多的材料，对于期限较长、数量较少的材料不够重视。例如，生产过程中出现的副产品，成本核算人员认为其微乎其微，所以，不纳入到管理体系之中。企业内部或企业之间对其进行转移时，设定的转移价格较为随意，使企业在成本核算、利润分析时产生较大的误差。
三、钢铁企业成本核算的精细化管理措施
（一）构建精细化的成本核算体系
改善钢铁企业的财务管理效果，必须要以构建精细化的成本核算体系为基础。主要从以下三个方面入手：第一，钢铁企业必须要赋予成本管理战略性的重要地位，明确成本管理要以精细化管理为理念，发挥成本核算在企业经营发展中的统筹功能。要求全体员工、各个部门必须重视并积极参与到这项工作中来。在企业经营实践中，与成本核算相关的部门有计划管理部门、生产管理部门、质量监管部门、财务管理部门以及人力资源部门等。这些部门必须配合、支持成本核算部门的工作，协同发挥管理职能，共同为企业战略规划目标的实现提供服务；第二，成立企业成本核算工作组。工作组应该从企业的经营实际出发，明确成本核算任务，将任务划分给每位员工，为每项任务制定评价标准，这样才能提升成本核算的效率；第三，优化成本管理程序。钢铁企业成本管理程序包括预测、计划、分析、考核、改进等环节，每个环节都需要规范、管控，一定要体现精细化，这样才能实现成本核算目标。
（二）精细化成本核算的基础工作
钢铁企业的成本核算工作项目繁杂，涉及到的数据信息数量多，归类难，为保证成本核算的稳定健全，就必须使其基础性的工作实现精细化。第一，精细化会计核算程序。企业的成本预测与成本计划以前一阶段的成本核算为基础。成本核算需要对财务信息进行汇总、处理、分析，从中提取出有价值的信息，撰写财务报告，才能突出成本核算的作用。第二，选择科学、适宜的成本核算方法。成本核算需要由专业的财务工作人员负责，需要掌握品种法、分步法、作业成本法等基本的成本核算方法，结合企业的经营实际状况，灵活的选用不同的核算方法。第三，提升成本核算项目的精细化程度。分析成本发生的动因，对动因进行分类，明确各个车间、部门成本的分配、归集的标准，选用适宜的计算方法，使每个车间的成本效率一目了然。成本效率作为车间绩效评价的重要依据，有利于调动企业各个部门、员工参与到成本管理工作中来，使企业的成本管理工作水平迅速提升。
（三）成本核算内容应全面精细化
成本核算应该实现全面精细化目标，这就要求钢铁企业要对所有的成本项目进行综合预测、全面记录、科学分析。要充分的认识到，企业成本支出涉及到方方面面，物流运输、库存管理、人力资源等都会随着企业经营活动的开展而产生不同的成本。这些成本积少成多，也会对企业的经营成本产生较大的影响。实现成本核算内容的全面精细化，第一，必须以成本为核算的重点。根据生产工时、产品数量对采购成本、动力成本进行核算。采购成本、动力成本还应该被科学的分摊于主产品、副产品。对于内部物资转移，价格的制定应该以市场为依据，转移物资的成本也应该及时的传递到相关部门，保证成本核算体系不出现漏洞。第二，应该对非现时的成本进行科学的预算。重视财务风险的管控，定期对成本数据进行分析，如果发现成本数据异常或者额外成本巨大，都要及时的上报给管理人员，分析导致成本异常的原因，积极的采取对策。
四、结语
钢铁企业的竞争环境激烈，企业的成本核算对其持续、稳定经营的影响较大。实施精细化管理，主要体现为工作理念的精细化、工作环节的精细化、工作目标的精细化。精细化管理措施的实施，可以切实的改善成本核算效果，促进企业发展战略目标的实现。
企业精细化管理论文6
【摘要】随着社会的发展以及信息科技水平的提升，对煤矿企业机电设备采用传统的粗放管理方式已经无法适应当前形势的发展，只有采取精细化的管理方式才能有效推动煤矿企业的发展。本文对我国煤矿企业机电设备管理的现状进行了分析并提出对煤矿企业机电设备进行精细化管理的具体措施。
【关键词】煤矿企业；机电设备；精细化管理
【作者简介】刘平(1966．9～)，陕西榆林人；陕西延长石油集团横山魏墙煤业有限公司工程师
随着现代网络信息科技发展，现代企业的管理模式更加复杂，主要是由于现代煤矿企业不管是开采，还是运输都需要很多种类的设备而且这些设备分布范围比较广泛，这也给机电设备的管理带来很大的困难。如果采取原有粗放管理方式，不仅给企业资源造成很多不必要的损失，而且有可能由于管理不当会出现一些重大的事故，给企业发展造成更大隐患。煤矿企业对机电设备采取精细化的管理，就能够有效解决这些困难，提升煤矿企业生产效率，促使企业获取更大的效益，推动企业的发展。
一、我国煤矿企业机电设备管理的现状
(一)煤矿企业需要及时适应机电设备高新技术的应用。信息科技以及社会经济的快速发展，也带动了煤矿企业以较快的速度发展，在发展的同时煤矿企业对于机电设备的需求也越来越多，比如说:对于机电设备的科技含量要求、从开采到运输过程中的种类数量等。对于机电设备的科技含量的需求问题，很多专家建议是引进国外先进的技术，这也成为人们的普遍共识。但是高新技术引入我国以后，我国煤矿企业要想更好地应用这些机电设备必须要有一个适应的过程。而在高新技术机电设备在实验与磨合的期间，很容易发生事故，这就给煤矿企业带来很大的安全隐患，加大煤矿企业机电设备管理的难度。另外，由于煤矿企业从煤矿的开采到运输需要种类繁多的机电设备，由于机电设备的种类非常多、数量非常多以及分布的区域又非常广泛，给机电设备的管理与维护带来很多不便之处，管理不好不但会浪费很多人力物力资源，同时有可能出现重大事故。使煤矿企业遭到非常严重的损失，这就给煤矿企业的机电设备管理提出更高要求，煤矿企业不仅要及时适应新技术的应用，同时又要及时了解与调控设备，促使机电设备发挥出最大效益。
(二)煤矿企业职工素质有待加强。煤矿企业引进了先进的设备就需要配备相应的职员能够对设备进行监督与管理，那么就会对员工的整体素质方面提出较高要求。而在煤矿企业实际开采过程中经常出现机器设备损坏的情况，大多数原因是由于职工人员操作不当引起的。随着科技的普及与发展，煤矿企业采用的设备大都属于先进的设备，例如:采煤机、支架、运输机等，这些自动化设备需要职工在使用过程中更加认真维护。但是由于煤矿职工整体素质不是很高，在工作中更注重对损坏机械设备进行维修，而忽略了使用过程中的维护。在工作中往往是设备哪里坏了修哪里，基本很少对设备进行必要的年检或者是月检，从而对煤矿企业资源造成浪费，因此有必要提高煤矿企业职工整体的素质水平，才能实现对设备的精细化管理。
(三)配件的生产缺乏统一标准。随着现代科技的发展，煤矿企业设备不断更新。但是在实际的应用中难免会遇到设备损害的情况，这就需要相应的设备配件进行匹配。但是从设备配件的生产厂家来看，配件生产厂家的经营规模相对较小，而且配件生产行业内部缺少统一标准，各个厂家生产的配件规格、材料以及性能都存在着一些差异。这就很难找到与煤矿企业相匹配的配件，设备不能修好企业只有两种选择，要么是继续等待设备维修，要么重新引进新的设备，不管怎样都会对企业的利益造成损害。前者会影响企业正常运营，减少利润。后者是直接浪费了煤矿企业的资金资源。另外，各个厂家的配件存在着差异，会让一些不法商家钻空子，通过偷工减料的方式降低配件成本。而这些配件用于煤矿机电设备中，很可能成为安全隐患，使设备管理面临更加复杂的环境。
二、对煤矿企业机电设备进行精细化管理的具体措施
(一)树立现代发展的新观念，加强设备科技水平。企业管理者要树立现代发展的新观念，改变传统中仅注重规模发展的观念向着精细化管理信息化管理的方式改进，通过对管理模式的创新，促使煤矿企业的发展具有持续性、科学性以及安全性。改变传统观念，认识到企业发展不仅是靠先进的技术，更需要复合型人才。在对煤矿企业的管理中要注重对人才的引进、培养与激励，从而增强煤矿企业的实力。同时也要不断对技术以及工艺进行创新，通过适用于推广新的技术、新的材料以及新的工艺，使矿井的自动化水平有所提高，比如说:矿井的供电、运输、排水以及监测监控等全部应用自动化信息设备。在提升矿井自动化水平过程中要根据技术先进、操作方便、经济实惠、管理进步的原则，可以采取新设备代替陈旧老化的设备，也可以是对设备的.局部结构进行改进增加新的零件与装置，使原有设备具有新的功能，从而不断提升煤矿企业生产效率，为企业创造更大的效益。
(二)设备的管理流程要更加规范。一是煤矿企业领导者要制定精细化的管理模式标准，使煤矿企业在实际的生产过程中要对每个环节的管理都要做到精细化，比如说、采购设备、维修设备、签订合同等都要有规范的标准作为指导的依据。煤矿企业在引进机械设备时一定要具体分析设备的生产效率，不能只是为节约成本而采办一些不合格的廉价设备。应该依据标准对每一台机电设备，对设备的认证进行严格的监督，坚决抵制不合格的设备流向生产第一线。二是精细化记录设备的管理记录。煤矿企业要建立机电设备管理档案，使每台设备实际的运行情况，检修与维修情况都能够查询到。同时，煤矿企业还应该实行包机制度，把每台机器设备的责任具体到职工个人，设备的管理还要处于一种动态且透明状态中，从而减少管理人员的重复作业，提升煤矿企业机电设备实际生产效率。三是提升设备管理人员的能力。机电管理人员参照制定标准，检测机电设备是否还能良好运行，并通过维修、管理以及检查等方式决定机电是否能够继续使用。同时还要对机电管理队伍人员进行培训教育，全面提升机电管理人员整体的工作能力，通过专业的培训，促使机电管理人员的素质能力水平得到较大的提升。
(三)明确精细化管理的对象。煤矿企业设备精细化管理对象就是企业生产中的机电设备，要对机电设备进行精细化管理就需要对涉及生产中的每台设备进行编码并实行管理。一是严格管理已经在册的机电设备，并制定与完善编码管理的制度。以强化监督管理的力度。在管理检查的过程中，要严格要求不能出现漏查与重复检查的情况。煤矿企业各级管理部门要做到车间与班组等检查制度，对每台机电设备的相关信息进行记录，从而为设备的维修与保养打下基础，促使机电设备质量标准得到全面提升，降低各种机电设备出现事故的安全隐患，维护煤矿企业职工的生命安全，提升煤矿企业的效益；二是加强对机电管理人员、维修人员以及养护人员的监督管理。在实际的工作中，要督促维修技术人员认真排查设备的隐患，专业养护人员要加强对设备的养护力度、管理人员要加强对技术人员与专业养护人员要求的同时，更要严格要求自身，从而真正实现人尽其责的目的。这三类人员也是经常性接触机电设备的人员，他们处于机电设备隐患排查的第一线，也是最重要最关键的环节，所以煤矿企业要健全机电设备管理体系，把每一项责任落实到人，从而更好地保证机电设备能够正常运转与使用。三是完善设备的账薄登记机制，对于登记编码的机电设备运行情况与使用情况及时记录在册，因为这些情况直接关系着煤矿企业职工的生命安全。所以需要煤矿企业及时履行自己的责任与义务及时对每台机电设备进行监督与管理，并通过公示的方式把设备的运行情况公布出来，从而受到广大企业员工以及社会大众的监督，进而实现对机电设备精细化管理的目标。
(四)加强机电设备精细化管理的执行力。煤矿企业的精细化管理的实行过程是一个长期而又循序渐进的工作过程，不是一步就能到位的。只有不断加大精细化管理的执行力，经过长期对煤矿企业内部进行细化管理，长期坚持精细化的管理理念，并把这种理念逐步融入到生产经营的每个环节，形成企业特有的文化精神，才能真正实现执行力强、操作性强的精细化管理目标，可以从以下几个方面做起:一是始终坚持以人为本的管理服务理念，把员工当成煤矿企业生产经营过程中的主体，并提升企业员工的主动性与创造性来开展管理活动。从而使员工的积极主动性得到最大限度的发挥，从而促使员工以更高的热情投入机电设备精细化管理活动中去，企业中的所有事务，员工都可积极参与其中，而要使各项制度能够顺利实施就需要充分尊重员工个性化发展，培养员工的技能水平以及管理水平，从而不断扩大企业精细化管理的影响力度；二是企业领导者要制定科学合理的考核标准，进一步增强企业职工的积极主动性，通过有计划地对企业职工开展培训，提升企业职工的整体素质，企业要让职工感受到企业的关怀，将企业当成自身发展的最佳场所，从而提升企业员工对企业管理的支持力度；三是进行严格的考核，促使精细化管理朝着纵深的方向发展。煤矿企业要不断落实企业各级职工的岗位责任制，对各项工作标准以及工作任务进行严格考核，落实进度检查制度，并及时分析总结煤矿企业在精细化管理方面取得的成就以及仍旧存在的一些问题，并根据企业的实际情况采取相应的改进措施，从而进一步推动煤矿企业精细化管理目标的实现。另外，煤矿企业要实现对机电设备的精细化管理就要改变原有的粗放型管理模式，从而促使企业的混乱现状得到有效的改善，促使员工自觉遵守岗位行为规范并严格约束自己的行为，把提升企业生产力当成自身的责任，从而促使企业的生产效率不断提高。
三、结语
煤矿企业对机电设备进行精细化的管理取代传统的粗放管理，是促使企业可持续发展的根本手段，随着信息科技的发展，煤矿企业仍旧采用传统粗放管理模式就会遇到很多的问题，会严重阻碍煤矿企业的发展，因此，企业要始终贯彻现代管理理念，才能解决煤矿企业生产率较低的现状，推动煤矿企业的发展。另外，企业管理者要树立创新意识，不断寻求与探索煤矿企业新的发展出路，促进企业的长远发展。
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企业精细化管理论文7
在我国现代社会发展中，随着我国市场经济规模地不断壮大，越来越多的企业得以在市场经济领域中发展，在一定程度上加剧了企业之间的市场竞争力。其中，对于混凝土行业来说，其本身便是一个比较分散的行业，对于大多数混凝土生产企业来说，其更是具有销售周期长、合同资料复杂、工作人员素质参差不齐等特点，而在企业发展同时，这些特点存在也会给企业的运营带来一定的风险。由于混凝土企业与施工现场是不在同一地点进行作业，为了强化企业对混凝土生产安排、运输、质量和使用信息等问题的认识，需要安排专业的管理人员对此进行有效地作业控制。此外，由于混凝土生产企业常常要进行大量的物料生产，同时也会给企业带来极为复杂的数据信息，因此对这些信息进行有效地管理对开展混凝土生产作业具有非常重要的作用。基于此，对于混凝土企业来说，采取有效地管理措施则成为企业发展的必然选择，其中精细化管理则成为一种极为有效地管理模式，其对规避混凝土企业发展中存在的风险具有一定的意义。
一、精细化管理的概念
从定义上对精细化管理进行一定的分析时，其主要展现出的是一种理念、一种文化。在社会发展的当下，精细化管理首先是是源于发达国家（日本）的一种企业管理理念，目前其已成为社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求，其是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，同时也是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。从现代管理学来分析，科学化的管理主要有三个层次，即分别为规范化、精细化、个性化，而其中精细化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化。目前，随着我国社会经济不断发展，企业对其本身的管理模式已给予了高度的重视，而其中精细化管理模式便成为整个企业运行的核心工程。对于一个企业来说，如若其想要得到更加稳定的发展，其需要有效运用文化精华、技术精华、智慧精华等来指导，以促进企业的发展，而从这个角度来讲，精细化管理工程则具有把企业引向成功的功能和可能。就混凝土生产企业来讲，精细化管理涉及到企业生产过程的每一个环节，可以通过集中监控从物料投产至成品入库的全生产过程、采集生产过程中发生的所有事件，并对物料消耗、设备监控、产品检测进行管控，让整个车间现场完全透明化，从而为企业营造一个快速响应、有弹性的精细化制造管理平台。
二、精细化管理在混凝土企业中的实际应用
（一）开展标准化的管理模式
在混凝土企业的发展中，精细化管理的有效开展是需要建立在完整细化的规则体系之下的，一套比较完善的管理制度和程序对精细化管理具有非常重要的作业与影响。对于精细化管理，其比较注重对企业内部的管理细节，因此开展标准化的管理模式是精细化管理在混凝土企业中的一大应用体现。目前，对于大多数的混凝土企业来说，其在开展生产作业的时候仍旧缺乏一套完整的制度程序，而这系统化程序的缺乏则往往会给企业的管理带来一定的挑战，致使企业的生产作业无法有效地开展。此外，在混凝土企业生产运行中，其还存在着管理混乱问题、工作人员素质性的问题，这些问题都是影响生产作业效率的重要因素。实际上，混凝土生产的产品是定时、定点、定量在一个工程部位上的，其是连续且不可间断的半成品，且其会受到多个因素和环节的影响，如原材料的采购和选择环节、配合比的科学设计环节、产品的生产和检验环节、混凝土的运输环节以及现场泵送环节等，这些方面都会在一定程度上影响到混凝土的生产，如若其中一个环节中出现问题，则会给企业的生产作业带来不可预料的影响。由此可见，在混凝土企业的生产作业中，其中的各个环节、各个岗位都是至关重要的，而企业的标准化管理则体现在对岗位人员的职责确定、明确各个环节的操作要点，以避免各个环节出现一定的差错，如生产人员需明确合同的'相关信息、操作人员需根据配合比标准进行有效生产、质检人员则需要保障混凝土质量的合格性等，这些标准化和流程化的作业对促进混凝土企业的发展具有非常重要的作用。
（二）加强对企业生产的数据化管理
对于混凝土企业来说，由于其生产产品的特殊性，因此相关数据的展示对提升企业的竞争力具有极大的影响，在混凝土企业的运营过程中，数据的说明可以反映企业的一切活动形式，其可以在一定程度上实现对企业的精确化控制。如在实际作业过程中，一些混凝土企业常常会存在“差不多”、“大概”、“可能性”等一些比较模糊的管理现象，而精细化管理模式则可以有效改善这些不利的现象，使企业实现“用数据说话”的这一伟大目标。一方面，企业首先应加强对数据管理的重视与关注，如制定比较具体的目标，用量化的目标来加以展示，从而使工作人员明确自身的任务所在。同时，在此前提下，企业在日常工作中应重视数据的收集，以保障所应用数据的客观性与科学性。例如，在混凝土的生产过程中，工作人员应对经营过程中的数据进行实时地记录，以用一种规范性的格式加以展示，如对于混凝土的生产数量、仓库材料的发放、混凝土的泵送记录等进行有效地管理，这对完善信息档案具有一定的作用。另一方面，混凝土企业在掌握了科学有利的信息数据之后，其还需要对数据进行有效地应用，从而便于制定更加完善的企业发展决策。例如，就“控制室操作员平均每天生产多少立方米的混凝土”这一问题来说，企业则可以通过横向比较得出控制室操作员的工作绩效，或者可以通过对设备设计的生产能力与实际的生产量进行一定的比较，从而得出两者之间的差异，这对计算设备的使用效率也具有更加明确的说明。由此可见，在混凝土企业的生产进程中，数据的应用对描述企业的目标、计划、运行状态、经营效果等各个方面都具有更加形象的说明，且其能够更加明确地表现出企业的发展状态，同时通过分析各个不同领域的数据，企业管理人员也可以及时地发现其中存在的问题，这利于企业后续的更好发展。
（三）加强企业的信息化建设
在科学技术不断发展时代下，信息技术已在我国各个行业领域中得到了广泛的应用与发展。其中，在混凝土行业发展进程中，充分应用信息技术来进行企业的建设对促进企业的发展也具有非常重要的影响。对于混凝土企业管理作业来说，其主要包括生产管理、资金管理、产品质量管理、成本管理以及客户管理等各个不同的方面内容，其中信息化建设则是通过先进的管理技术对混凝土企业的管理内容进行有效地采集、存储、传输，从而实现作业的高效化。在科学技术的基础上，其可以通过先进的自动排位系统、GPS系统、ERP系统、办公软件系统等来对混凝土企业进行先进的管理，通过对混凝土企业进行先进化的管理，其不仅可以保障各项管理作业的精确性与客观性，提高管理作业的效率，且其还能对混凝土的生产进行实时地管理，如若在运营过程中存在一定的问题，其可以及时地掌握并进行处理，以有效地规避其中可能存在的差错。由此可见，先进科学技术的有效应用对促进混凝土生产作业的开展具有非常重要的作用与影响，其能够更好地满足现代社会的发展需求。
三、结束语
综上所述，在现代社会的发展进程中，精细化的管理理念已在一定程度上引起了混凝土企业的高度重视，为了有效地促进企业的发展，相关企业则需要根据实际情况应用有效地精细化管理模式，以通过应用标准化、数据化、信息化的管理准则来更好地完善企业的精细化管理制度，从而在提升混凝土企业管理水平的同时促进企业的可持续性发展。
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企业精细化管理论文8
泰勒《科学管理原理》一书的问世，标志着管理学的诞生，同时也被视为精细化管理的源头。精细化管理作为现代企业管理的一种模式，它是企业在经济全球化、一体化、信息化的大背景下，为应对宏观经济形势的复杂多变和激烈的市场竞争而引入的一种管理理念，采用的一种管理模式。精细化管理是在常规管理的基础上，通过完善的制度和流程、明确的职责和分工、严格的考核和奖惩、信息化的手段和载体等来尽可能地实现管理占用资源的减少和管理成本的降低，达到企业治理更加规范、运行更加高效、资源配置更加合理的目的，进而实现企业效益的提升。
一、企业在推进精细化管理过程中存在的问题
当前，世界经济仍处于金融危机后的深度调整阶段，国内经济下行压力依然较大。除垄断企业外，大多数企业在复杂多变的经济形势下可谓举步维艰、困难重重。面对外部环境的不景气，“向管理要效益”就成为了企业的普遍共识和自觉行为，精细化管理被管理者积极推崇和广泛应用。但是，企业在实施精细化管理的过程中还存在落实不到位、流于形式等诸多问题，表现在以下几个方面。
1.缺乏健全的管理制度和清晰的工作流程。许多企业建立的管理制度和流程，内容不规范、覆盖面小、不成体系、缺乏实操性，不能够很好地解决企业管理中存在的问题。主要体现在流程混乱、内控体系不健全、质量管理标准太低、制度缺乏执行力等方面。
2.部门和个人的职责分工不清晰。一项工作涉及多个部门和人员时，往往会存在扯皮和相互推诿的现象，不能依制度和职责自觉主动承担，而是需要领导指定指派。
3.工作责任心缺乏。对自己职责内的工作不精、不细，敷衍应付、得过且过，工作标准不高，只求过得去，不求过得硬，缺乏认真负责的精神，致使精细化管理的目标达不到，企业管理效率和工作质量低下。
4.责任追究不严格。很多企业对于在工作中存在的失职失责行为没有做到有责必问、问责必严，对于所谓的小问题、小毛病还存在迁就、原谅的现象。责任追究制度流于形式、浮于表面。责任追究不严格，导致员工对落实精细化管理心存侥幸、没有敬畏，干好干坏一个样，严重削弱了精细化管理的效力。
5.推行精细化管理过程中抓手少、手段单一。随着现代信息技术的快速发展，很多企业已意识到信息化管理手段的重要性。但是，仍有不少企业在推行精细化管理过程中还是借助传统的纸质表单，采用人盯人的方式来落实管理，管理者在信息获取、管理决策上抓手少、手段单一，大大影响了管理效率的提升。
二、推进精细化管理的'必要性
一是精细化管理使企业的管理触角伸到生产经营的每一个角落，实现了管理的全覆盖，消除了管理盲区。二是精细化管理将管理目标进行分解细化，对每一个员工、每一项工作、每一个环节的职责权限都进行了明确、具体，有效解决了工作中人浮于事、拖延、推诿的问题，提高了执行力和管理效率。三是精细化管理注重细节管控，强调精细严实，采取精准施策。相对于粗放式管理而言，精细化管理堵住了管理中的跑冒滴漏，减少了资源占用，降低了管理成本，进而使效益得到提升。
三、推进精细化管理的途径
1.建立健全与精细管理相适应的制度和流程。制度和流程是企业为实现生产经营目的，要求企业中所有人都必须遵守的行为规范。它是保证企业管理目的实现的基础，是实施精细化管理的有效抓手。制度规定了在推进精细化管理过程中什么能做，什么不能做；流程则规范了如何来推进精细化管理。健全完善的制度和流程使管理者在推进精细化管理的过程中有据可依。2.明确各部门和岗位的职责。清晰界定各部门各岗位的职责权限、明确规定职责内容、尽量量化职责标准，为推进精细化管理的落地提供基础、创造条件。推行专门的人来做专门的工作，通过分工的专门化来实现工作的精准化。3.以人为本，培育认真专注负责的企业文化。人是企业中最重要的资源，企业要靠人来实现管理目的。通过注重不断改善员工的生产生活条件、为员工发挥自己的聪明才智提供平台、注意倾听员工在管理中的意见建议；在企业的共性文化中给予员工个性发展的机会等手段来激发员工的工作积极性，增强凝聚力和归宿感，推进精细化管理顺利实施。通过培训、宣讲等培育优秀的企业文化，让每个员工对自己的工作都能做到守土有责、守土负责，对每一项细小的工作都认真专注负责。4.严格责任追究和绩效考核。对工作中出现的失职失责行为，严格执行有关责任追究制度。特别是在一些细节处和小问题上，更要严肃对待，做到有错必究。根据工作效果来强化绩效考核，并与薪酬挂钩。通过赏罚严明来调动员工的工作积极性和创造性，使员工树立严谨细实的工作态度，提升精细化管理的效力。5.借助信息化手段推进企业精细化管理。信息化技术的飞速发展，为企业提升管理水平提供了载体和手段。引入ERP系统、OA协同管理系统、财务管理系统等管理软件，借助微博、微信、QQ等媒介手段来实现管理的水平的提升。通过信息化手段的采用，使各管理环节互通互联，实现信息及时传递沟通，数据共享，为管理者决策提供科学、及时、全面的信息支撑。
四、结语
精细化管理是企业提升管理效率、降低管理成本的有效手段。特别是在当前经济下行压力较大，宏观经济形势不景气的情况下，精细化管理更能体现“管理出效益”。通过建立健全管理制度和流程、明确各部门各岗位的职责、实施严格的考核奖惩、倡导培育认真专注负责的企业文化、引入先进的信息化手段等一系列的途径能有效推进企业精细化管理。
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企业精细化管理论文9
老子曾说：“天下难事，必做于易；天下大事，必做于细。”要想成就一番事业，必须从简单的事情做起，从细微之处入手。纵观芸芸众生，多数人长时间是在做一些具体的事、琐碎的事、单调的事，也许过于平淡，也许鸡毛蒜皮，这就是工作，这就是生活，也是成就大事不可缺少的基础。 但是在竞争激烈的现代社会，只有不断提高企业的精细化管理程度，才能不断提高企业的核心竞争力，在激烈的商战中求得生存与发展。
把精细化管理作为一种习惯
一是我们讲精细，主要是针对工作，而不针对生活。在工作中，按照管理规范的要求，按程序的要求，按岗位的要求，按团队合作的要求，该做的细节必须全面做到，这个不存在太苛刻的问题，否则就不能谈管理。
二是我们说的精细化，应该是有规则在先，然后才能强调。这种规则应该是经大家讨论，在民主集中的前提下统一的，不是管理者临时增加的。因此，建立各种规则是开展精细化的基础，所有的规则来源于全体员工的实际工作和优秀企业的管理经验，对其进行总结、提练、升华，就行成了我们的规则，也成为了我们的工作标准。
三是我们现在开始强调精细，追求完美。在思想境界上，追求完美是一个永久的过程，“没有最好，只有更好”。
正确实施精细化管理
一是管理者自己在企业内部，应比较系统迅速地整理好用于企业基础管理工作的东西。比如岗位职责明晰，流程优化，这是我们管理者要做的事情。你只有把这个事情做好了，才有可能使员工按要求做好事情。
二是所有的管理者自己要参与并要以身作则、带头示范。任何一个岗位，一定有标准，只要是有标准的，就一定可以检查和考核。管理者的行为，对公司提倡精细化管理产生非常重要的.影响。
三是通过一些日常的行为训练，来提升全员的细节意识。例如：行为规范、文明办公、习惯、结点思考与总结，定置管理和定时管理等。
四是在员工训练的过程当中，尽可能让员工学会应用更多的管理操作工具和方法，应该逐渐养成一个习惯，员工训练应该以一般流程的训练、岗位的训练、操作规范的训练，以及安全生产要求的训练为基础。
五是让员工换位体验，学会换位思考，管理者更应从员工角度去考虑问题，领导的关键在于帮助、指导、协助下属去完成工作。
精细化管理的落实
一是很多事情失败的原因，不是在行动前没有计划，而是缺少计划的行动，公司推行精细化管理，除了要有科学、合理的计划之外，更重要的是计划的落实。
二是一家企业如同一个人，有着自己的气质与个性。管理体制、企业文化、工作环境……这些就是一个企业的气质与修养，一笔笔勾勒着企业的体态，充盈着企业的血脉，描摹出企业的魅力。而企业的管理方式，无疑最能诠释企业独特的精魄！一旦能够将管理的艺术挥洒自如，企业便能从平庸走向成功，从成功走向卓越，从卓越走向辉煌！
三是在技术日新月异突飞猛进的今天，企业的管理方式也发生着重大的变革。风起云涌的市场竞争、高居不下的成本、日益精明的顾客……让企业不得不重新审视自己的管理运作之道。因为，管理涉及到企业的方方面面，它是核心，也是全部！
一种精雕细啄的管理方式――精细管理是在中国企业界已经在尝试。《细节决定成败》的作者汪中求提出了重视细节的理念，受到了社会的普遍欢迎和热烈反响。细不是目的，而是达到精的途径，通过细最终达到减损增效、提高竞争力的目的。在汪中求看来，精细化是我国企业必须迈过的一道坎，不管是何种行业，不论是哪家企业离开了精细化，要想在日趋激烈的国际化竞争中立于不败之地，无异于缘木求鱼。
精益管理不是繁琐管理、复杂管理，也不是“只见树木、不见森林”，更不是“眉毛胡子一把抓”，不在于简单的关注细节、片面的注重量化，而是从系统的角度出发，抓那些既能给客户带来价值、又能给企业带来效益的关键环节。精益思想逐渐渗透到社会的各个层面，受到人们的普遍关注。
有了需求，生产才能应运而生，企业才有存在的意义；有了企业，管理思想开始了不断革新，管理成了一门奥妙的艺术。问渠何得清如许，谓有活水源头来！精益管理思想就是企业不断前行的源头，是企业在汹涌竞争中求生的救生圈！
企业精细化管理论文10
随着电力企业的进一步发展，企业内部营销系统面临着改革。要想实现企业的持续发展，就要对营销部门开展精细化管理，促使电力企业能够真正实现效益最大化的目标。
1营销精细化管理的内涵
现代化的营销已经由传统的出售向更高级的售卖与服务相结合的模式转变。对于电力企业而言，这就意味着要对营销的渠道进行多元化整合，改变以往单一的销售目标，通过综合运用网络、媒体等多重手段，以达到对分销渠道实施精细化管理的目的。精细化管理对电力企业推行的管理标准提出了更高的要求，同时对企业实施管理的具体方案设定了更多的指标，使电力企业的运营方案更加详细、运营目标更加明确。
1.1促进企业稳步发展
目前，电力企业的销售是在以往的基础上增加了更多的销售渠道，为客户提供更加全面的服务。在整个体系内部，精细化的革新不仅仅能够促进部门之间的统一操作，也能够弥补员工需求与实际人力资本之间不平衡的缺陷。通过对员工开展培训与考评，提升企业员工的整体素质，进而推动企业稳步发展。
1.2推动集约化管理
精细化的管理手段能够规范电力企业的运营方式。在企业的实际运营过程中，集约化管理对降低运营成本具有实际效用。一方面，集约化管理能够推动电力企业提升整体的运营效率，进而增强企业的竞争力；另一方面，集约化管理还能够顺应当前市场的改革局势，对传统营销中存在的一些管理缺陷进行一定程度的弥补，从集约化角度合理调配企业内部的多种人才资源，实现综合性改良，最终提升电力企业的生产效益。
2加强精细化管理的实施措施
对于电力企业而言，实现精细化管理就是要在核对各项销售指标的基础上，对企业量化测算，进而对相关的销售渠道实行统一管理。针对营销渠道中的各个环节，电力企业要通过组织化的改善方案进行有计划的操作，借助严格的监管与适当的控制完善每个营销环节。
2.1构建精细化的营销体系
电力企业要想真正从根本上优化营销渠道，就要构建精细化的营销体系。在充分考量各类资源的基础上，电力企业要在信息技术的配合下，科学地设计与构建企业的营销体系。通过搭建可行性较强的数字化模式，为电力企业的发展构建信息化销售平台。在电力企业的'营销管理中，考虑到客户群体对销售业绩影响程度的不同，针对不同客户的特点和实际需求，要选择不同的销售方式；运用多样化的销售管理理念，考量各项用户需求参数指标，及时、准确地了解客户的变化状态，注重维护和保持企业与原有客户之间的沟通，最大限度地挖掘隐藏客户。同时，通过定期定时评价重点客户与次要客户地位变化的情况，合理控制销售管理成本，优化管理质量。此外，还要切实提高企业的销售竞争力，实施客户分类管理与效益评估相结合的策略，对级别较高、业务联系较密切的客户给予适当的优惠，保证此类客户的稳定性。
2.2完善监管制度
电力企业在监管方面的改善直接关系到营销平台的稳定运营和企业的整体利益。为了配合每个营销环节的监管，企业要设置一系列考核指标，有力监督各个营销人员的行为。如果营销人员违反了相关规定，就要依据制度予以一定的处罚；同时，对能够很好地遵守电力企业营销条例的人员，要给予适当的奖励。要在企业不断发展的基础上优化销售人员的构成，发挥重要人员的带动作用，借助灵活、科学的员工配置和组织规划建立有利于企业可持续发展的管理流程和决策方式。另外，要想充分发挥人力资源的价值，就要借助科学的人力开发系统搭建企业人力资源管理平台，将有待开发的人力资本与即将开发的人力资源相互统一，促进两者之间的有效转化。
2.3制订销售策略
由“二八”定律可知，电力企业的营销管理是一项复杂的系统性工程。要控制和优化管理，首先要协调好各参与者之间的关系，明确客户与销售人员的权利与义务，根据实际情况调整销售策略。由于不同产品对企业效益的影响程度不同，因此要在充分考虑产品生命周期的基础上，制订产品的销售策略。电力企业可以依据各种产品的销售业绩将产品分为三种：①盈利产品。该类产品数量不多，但其销售额占企业销售额的大部分。②次盈利产品。该类产品数量较多，但销售额只占企业销售额的一小部分。③辅助产品。这类产品数量很多，但几乎不赢利或亏损。针对不同的产品和不同的服务类型，需要采取有针对性的销售策略，优先保证盈利产品的市场开发，以其他类产品为辅助。与此同时，销售策略的制订还需要在合理划分销售岗位职责的前提下，切实考量企业自身的人力、资金及发展水平，实现管理各环节的合理划分，进而保证系统化科学管理的有效运作；以科学、有效的评估机制为根本，建立健全与销售要求相适应的管理体系、科学合理的绩效评估体系、多形式的人员激励制度和系统的管理运作流程，依据企业自身特点制订符合实际的策略，制订合理的发展目标，采取灵活多变、多元化、多渠道的管理措施。
3结束语
综上所述，我国电力企业的营销管理需要实行精细化改良，具体可从各个销售环节出发，统一革新。通过对电力企业的营销环节实施精细化管理，维护电力企业内部运营的有效机制，在准确定位企业的同时，配合富有时效性的操作模式，借此为电力企业的发展助力。
企业精细化管理论文11
一、新时期运输企业财务管理精细化的重要作用
在迈入21 世纪之后，市场化得到快速发展，运输企业逐渐发展成为了推动社会快速发展的重要载体，与此同时，运输企业财务管理活动也得到了变化，因为运输企业与其它企业相比较有着明显的差异，所以财务管理的内容比较复杂，在新时期，积极提高运输企业财务管理精细化管理水平已经成为了现阶段十分重要的内容。除此之外，从我国运输企业财务管理的整体发展趋势分析，仍旧受到诸多因素的影响，各类问题层出不穷，严重降低了运输企业财务管理的能力，甚至在潜移默化中对运输企业的工作发展造成影响。因此在新时期运输企业财务管理实施精细化管理，可以将所存在的缺陷加以改正，能够将运输企业与时代相互接轨，形成全员参与的管理气氛。当然还可以制定完善的绩效考核机制，能够提高运输企业工作人员的热情，帮助运输企业能够完成长远的发展目标，推动运输企业的创新可持续发展。
二、现阶段运输企业财务精细化管理所存在的问题
1. 运输企业在投资与融资精细化管理存在问题。从全局出发分析，有非常多的运输企业在开办初期因为购买车辆会投入大量的资金，但是因为运输货源与客源比较小，所以账务账单的实收资本并不多，这样一来则会导致负债经营的发生。根据笔者的调查与分析，有诸多的运输企业在资金没有到位的时候便会仓促运行，甚至还会用银行的融资对资金进行使用上的调配，这种情况则会形成还没有赚钱便产生利息，导致财务精细化管理会发生隐患。某些民营运输企业，采取了分光吃光的政策，这种资金管理模式缺乏科学性，无法真正将精细化管理落实到实处。
2. 运输企业财务管控存在问题。目前，大多数运输企业在财务管控上并不规范，且财务精细化管理控制比较片面，没有从全体角度出发，其中最具代表性的便是财务人员精细化管理意识欠缺，且没有根据运输企业的实际发展情况，也没有按照财务管理的相关规定，对车辆维修以及费用等进行记录，没有对运输企业中所存在的财务风险纪要明确与记录。这种发展背景下会导致精细化管理概念比较模糊，没有真正含在市场的发展角度对运输企业的财务进行管理控制，无法进一步落实各项监督与管理政策，无法真正将运输企业财务精细化管理的作用发挥出来。
3. 运输企业市场经营存在问题。新时期，为从根本上提高运输企业的市场份额，不断占有更多的货源，我国大多数运输企业在发展中过分追求高额利润，没有结合实际的情况，对财务结构进行配置，导致盲目融资现象的发生，这样则会降低偿还债务的能力。另外，运输企业在外部环境是不断变化的、不可控的，在运输宏观政策的`影响下，各种不可预测因素层出不穷，对运输企业的财务管理造成影响。甚至会导致资金周转不足，各种不良债务出现，呆账、坏账等份额不断提升，运输企业财务精细化管理则受到制约。
三、新时期我国运输企业财务精细化管理的发展对策
正如上文所言，在运输企业的创新发展中，财务精细化管理占据了重要的地位，且从现实角度分析，财务精细化管理能够实现识别、预测、测量以及分析，在新时期，需要加强认识，并采取有效的结局对策，不断提高财务精细化管理，提高运输企业财务管理工作的创新可持续发展。
1. 提高运输企业融资科学性。一般而言，在运输企业的发展中，为从根本上保证资金的安全性，很多情况下是在资金周转比较佳的时候会拓展运输份额。另外，开辟运输路线的时候，通过前期的调研工作，强化精细化管理意识的同时，获得良好的经济效益。值得注意的一点是在项目拓展的过程中往往会对运输企业的财务状况造成影响，因此，在项目拓展之前首要任务便是要进行精细化管理工作的预设，从全局出发，对影响财务精细化管理的各种因素加以分析，将财务成果与预期收益之间的误差进行计算。另外，在当前的发展趋势下，还需要对运输企业所面临的市场经济环境加以分析，结合运输企业内部财务状况进行分析与管理，实现财务的精细化管理控制，在财务分配上以及应收账款上需要保证且合理性，减少呆账的发生。还要根据运输企业当前的资金使用期限对借款进行限制，采取有效的融资手段，保证资金结构的合理性与科学性。
2. 加强运输企业财务管理体制的构建。其一需要将财务团队的作用充分发挥出来，要根据实际的发展情况制定有效的财务管理运行机制。在发展过程中需要采取制度的方式保证财务精细化管理的完善性，还需要制定有效的财务管理机构，制定符合时代发展要求的财务管理系统。还需要进一步制定运输企业内控制度，要采取监督与管理制度，保证每一项资金都能够落实到各个环节之中，其中在筹资以及投资过程中如果出现问题，那么则需要加强分析，及时处理，从根本上避免重大财务问题的发生。其二，需要在实际发展趋势中完善运输企业的财务预警机制，根据笔者调查，有非常多的运输企业中财务预警系统可有可无，并没有真正发挥其作用与价值，因此，需要保证运输企业财务预警机制的独立性，还要定期召开会议，实现对运输企业财务状况的监督与管理，如果发生重大问题则需要及时预警，采取有效的措施，这样才能真正将精细化管理的作用发挥出来，才能将经济损失降到最低。
3. 不断提高整体经营水平。首先需要加强对财务的控制。在运输企业的发展过程中，需要针对财务精细化管理采取多种管理模式，在完善与改善中保证运输企业利益不会受到影响，当然还需要将各个部门的积极性进行调动，使其能够主动参与到财务管理之中，这样便可以构建完善的运输企业财务关系，保证运输企业能够制定精细化财务管理模式。从另外一点分析，为进一步加强对内部审计的监督与管理，还需要对会计部门进行规范，保证财务部门的优化发展，实现会计工作的规范性与独立性。其次，需要优化经营，从多个方面提高资金的运营效率。运输企业与其它有且有着明显的差异，多数运输企业的管理模式已经不适应社会的发展，因此，运输企业需要不断突破，不段的改善机制、规范、监督、运输服务质量，才能减少经济损失。运输企业在发展进程中还需要对财务管理进行重新定位，要对融资结构不断调整。笔者建议，可以对运输企业当前资金最佳配置加以核算，从根本上实现资本结构的优化处理。另外，我国运输企业需要不断提高销售额度，实现对现金流的补充，从根本上保证资金机构的科学性与完善性。
四、结语
综上所述，在我国市场经济的不断发展下，我国运输企业面临机遇与挑战，与此同时运输企业的竞争演变的十分激烈，在此发展趋势下运输企业财务管理工作演变的十分重要，因为受到相关因素的影响，我国运输企业财务管理比较粗放，需要采取精细化管理模式，如此才能真正推动我国运输企业财务管理工作的有序发展。
企业精细化管理论文12
1企业财务精细化管理的内容
为了更好地在企业内部推行财务精细化管理，那么就应当正确的认识精细化管理到底包括了什么内容和要求，这样才能更好地指导实际的工作，从而提高财务精细化管理的水平和质量。
1.1全方位的预算管理
进行全方位的预算管理，也就是说要以当前市场经济的发展状况为基础，对企业的成本进行高效地管理。预算管理主要由企业各项资产的收益管理以及各项资产支出的管理和控制组成，企业财务管理人员在制定年度性资金支出预算的时候，务必要把企业每一年度的资金使用情况以及企业当前的发展战略作为基础来科学地规划，还有不能忽略企业自身的资产支出结构以及企业支出的规模。
1.2企业内部控制机制
企业的内部的控制机制是否完善直接影响了财务能否顺利地实施精细化管理，因此，企业应当建立和健全各项内部控制制度，保证企业内部控制制度的可操作性和合理性，从而更好地避免财务风险。
1.3精细化的成本控制模型
为了有效地实施财务精细化管理，应当建立相应的成本控制模型，发挥财务成本法的最大优势。具体来说，财务部要不断地跟踪和研究不同的经营对象在费用上的分摊情况，从而将分析出来的数据用来构建精细化的成本控制模型，使得企业能够将最终的成本分摊到各个经营对象当中。可以说，精细化的成本控制模型的建立有利于企业财务管理体系的进一步完善。
1.4信息化的财务精细化管理
因为要实施精细化管理，因此，企业财务部门要建立相应的信息系统，对各种财务数据和财务信息进行管理和分析，使得财务精细化管理能够既保质又保量，如果说财务的信息化管理是企业的“硬件”，那么财务精细化管理便是企业的“软件”，两者缺一不可。
2推进企业财务精细化管理的有效途径
2.1强化财务的基础工作
我们知道，财务管理工作作为企业管理工作中相当重要的一部分，其管理质量的高低直接影响了企业的发展状况，特别是一些财务的基础工作，比如会计科目的设置、财务的基础数据、各种各类的凭证报表等等，如果没有重视这些基础性的财务工作，那么就更不用谈财务的精细化管理了。因此，为了更好地实施财务的精细化管理，企业财务部门应当做好各种财务的基础工作。具体来说，根据企业财务的具体状况以及经营情况，进行财务数据的分析，而且有效的财务分析可以挖掘企业的发展潜力、改善财务的工作情况，对企业的发展是相当重要的。因此，财务管理人员应当以企业的财务报表以及nebula各项成本支出为基础，定期地给企业管理者提供各类的财务数据和分析结果，让企业高层管理者能够更加深入地了解企业的发展状况、财务方面存在的问题以及找出有针对性的解决对策，另外还可以通过标杆分析的方式向管理者展示企业与其他企业之间的差距以及存在这种差距的原因，为企业的决策提供强有力的数据支持。要知道，财务精细化管理就是要求财务分析能够从财务的角度来观察和分析企业经营状况，同时又能从企业的经营状况来管理财务工作。
2.2强化全方位预算管理理念以及完善绩效评价体系
我们知道，全方位的预算管理作为企业财务工作监督、数据审计以及绩效考核的基础依据，可以说企业的生产经营活动能否顺利地开展取决于预算管理制度的完善状况。全方位的预算管理制度可以使企业在进行生产经营活动时更加地有组织性和协调性，灵活、合理地使用企业的各项资金，科学地控制生产经营中发生的各项成本和支出，使得企业的各项工作能够更快地、更有质量地完成，从而提高了企业的经营效益。为了实施全方位的预算管理，企业内部各个部门务必要明确各种经营指标的预期效果，利用全方位的预算核查以及控制手段，高效地规范和指导企业各层级的管理工作，使得企业内部的各项制度能够更加完善。另外，财务的精细化管理还要求对绩效进行分析，重视企业的过程管理，使得绩效分析能够定期地实行，并且将已完成的结果和预期的目标进行对比，将自身的目标完成情况和竞争对手的完成情况进行对比等，通过这些客观、深入的对比分析，可以发现企业经营中存在的问题，使得财务管理跳出“数字框框”，而是从数字中发现问题，进一步进行财务风险的评估，不断地改进和完善，使得财务精细化管理工作实现更有价值的作用。
2.3做好资金管理工作
做好资金管理工作是财务精细化管理的另一个非常重要的组成部分。具体的措施有下面几条。
2.3.1合理筹资
我们知道企业为了获得更多的资金支持，会进行多种方式的融资，但是在融资的过程中也增加了企业的融资成本。因此，为了更好地发挥财务杠杆的作用，使得融资的`成本降到最低，获得最大的边际收益，企业在进行融资之前应当考虑各种影响因素，并且将各种因素进行综合地分析，从中找出最佳的筹资方案，比如针对担保这个问题，企业就要注意使用银行这条融资途径。
2.3.2加强货币资金的管理
我们知道，企业的资金管理方式是多种多样的，其资金管理方式的选择主要是根据自身的经营管理模式。不过，财务精细化管理要求企业在选择资金管理方式时不能仅仅依据企业的经营模式，还要保证企业货币资金的安全，并且最大效率的利用货币资金，使得资金沉淀成本能够降到最低，另外，企业可以使用一些合理的理财手段，将企业内部一些闲置的资金进行充分地投资和利用，比如定期存款、基金、股票等等;还可以使用金融衍生品，但是对于这种进入衍生品便要慎重使用，企业在选择时可以将国际贸易结算方式与理财工具有机地结合起来，使得收益最大。
2.3.3 ERP信息系统的运用
当前，ERP信息系统的应用越来越广泛，很多企业将其作为一个基本的财务信息系统，在实际的操作中可以将ERP信息系统和资金管理系统结合起来运用，在一定的时间内把预计可使用的资金进行相应的编制，然后在财务系统中对这些资金进行审批，每一单资金都需要经过资金管理系统，而系统可以进行自动化的检索资金量，使得资金预算工作的有效性得到保证。
3结束语
伴随着时代的进步和市场经济的快速发展，企业之间的竞争越来越激烈，财务精细化管理成为了企业财务管理工作的重要发展趋势，因此，务必要在实际的财务管理中引进和发展精细化的财务管理方式，为企业带来更大的效益
企业精细化管理论文13
摘要：
预算管理在烟草行业已实施多年，并取得了一定的成果。而预算定额体系的构建，是烟草企业实施“基础管理上水平”的重要手段，是全面预算管理工作由“制度化、粗放化”向“标准化、精细化”转变的根本措施。本文以泉州市烟草公司为例，通过对预算定额体系的概念阐述，分析企业原有预算定额体系存在的问题，探讨烟草商业企业如何紧密结合卷烟营销、专卖管理、物流配送等业务环节，建立覆盖费用开支、物耗能耗、资产配置、人力成本等方面的定额标准体系。
关键词：烟草商业企业；预算定额；体系建设
面对国内日益严峻的控烟形势，以及行业卷烟销量增速回落、需求拐点逼近的现状，国家烟草专卖局对行业的预算及成本管理工作提出了更高、更细的要求。在这样的背景下，积极构建科学合理的预算定额体系，将较大程度地提高烟草商业企业的精细化管理水平，较好地实现企业各项成本的管理、控制和评价，为完善企业费用管理流程、增强企业市场竞争力打下良好基础。
一、预算定额体系的内涵与作用。
“预算定额标准”是企业为实现经营管理目标，落实内部组织或岗位经济责任，由行业或企业统一规定，涉及行业、企业重要业务和管理事项的各类量、价、金额和比率标准。
“预算定额标准”具有业务经常性、标准可测性、金额比重高的业务特点。科学合理的预算定额标准体系是精益管理的基础，是确保预算数据科学、可行的前提，也是保证预算执行合法合规的必要条件。其有利于预算的过程控制，能约束预算编制和执行主体按照预算项目定额标准编制预算和按预算定额标准花钱办事。有利于预算管理部门对预算项目进行合理性审核、分析与评价，实现预算编制有标准、审批有依据、考核有奖惩、管理有促进。
有利于资金的合理利用，定额标准既是编制部门预算、审核预算计划的主要依据，也是考核资金使用效果的重要标准。科学合理的定额标准是在综合考虑国家法律法规和行业、地方政府相关规定，结合企业运营和管理状况，通过对业务性质、工作量、人员、资产等数据资料综合分析的基础上建立的，有利于企业提高资金使用效益，把有限的资金和资源用在刀刃上，确保资金的优化配置。有利于提高预算透明度，科学合理的定额标准体系的确立是一个全员参与的工程，是一个科学化、系统化、标准化、公开化的过程。有利于企业实现对部门预算的标准化管理，促进管理行为规范化，增加预算的公信力和透明度；促进预算执行主体对预算执行差异进行自我分析和修正，从而真正提高企业的预算管理水平。
二、烟草商业企业原有定额体系存在的问题。
（一）预算定额编制较为粗放。
从泉州市烟草公司原有的预算定额体系来看，定额指标设置存在覆盖面较窄、划分较粗的情况。预算定额项目未能涵盖企业的所有经济内容，如卷烟零售终端的定额，未就其具体的设施、设备类型设置详细标准；物流仓储、配送各环节的费用标准未进一步分类细化，导致在实际执行中难以满足企业管理的需要。
（二）预算定额标准不科学。
在一定程度上，预算定额的编制依据较为简单，很多仍采用历史数据平均或经验估计。在费用管理初期，历史数据的加权平均有其一定的合理性，但随着精益管理的深入，采用平均值的方式已无法适应管理需求。预算定额的实践结果也证明了简单加权平均并非制定定额标准的科学方法。
（三）预算定额执行及考核缺乏监督。
从既往的预算执行情况来看，预算工作“重编制、轻执行”的情况仍然存在。其主要原因是预算执行的考核力度不够大，一般为年度性考核，且考核主要针对各基层财务部门，考核总体力度不大，导致各预算主体及相关责任人的思想仍停留在“预算管理是财务部门的事”的老思想上，对预算定额的执行重视程度不够。
三、烟草商业企业预算定额体系的构建。
从以上分析中，我们明确了预算定额体系构建的必要性和存在的问题。针对以上情况，泉州市烟草公司也在预算定额体系构建上进行了有针对性的探索。
（一）建立动态高效的预算定额编制体系。
考虑到预算定额编制的合理性要求，烟草商业企业需要从自身的经营状况出发，充分了解各业务之间的差异性，制定层次分明、执行简便的定额标准。因此，泉州市公司将各业务的归口管理部门纳入到预算定额编制体系中来。各业务归口管理部门通过对上级标准的分析、对既往历史数据的对比分析、对实际市场环境的.调研和财务部门的费用管理要求，从多个角度出发制定科学合理的定额标准。在此基础上，市公司要求各归口管理部门做好标准的制定和维护工作，根据企业的发展和外部环境的变化适时修订相关定额指标及标准。
（二）建立科学合理的预算定额标准体系。
1、对预算定额体系进行业务分类。
首先是根据管理需要，对烟草企业涉及预算定额标准的业务类型进行分类。主要分为“卷烟营销”、“专卖管理”、“物流生产”、“人力成本”、“通用费用”、“资产配置”六大类。分别制定了 “卷烟零售终端预算定额指标表”、“专卖管理预算定额指标表”、“物流企业预算定额指标表”、“人力成本定额指标表”、“通用费用定额指标表”、“资产配置定额指标表”共六类定额指标表。
2、对各类定额指标表的内容进行明确。
对于以上六类《预算定额指标表》，分别从“指标名称”、“标准层级”、“控制强度”、“计量单位”、“标准值”、“归口管理部门”、“对应预算项目”七个方面对各类定额指标表的内容进行明确。
3、建立三级预算指标定额体系。
对定额指标表中的每项“指标名称”，全面细化为三级预算指标。如“卷烟零售终端预算定额指标表”中的“指标名称”，一级定额指标为“终端形象”、“终端信息化”、“消费环境”、“客户培训”四类。二级定额指标进一步细分为“陈列设施”、“宣传设施设备”、“宣传工具、“形象设施”、“PC—POS扫码枪”、“终端消费体验区”、“资料费”、“授課费”、“场地费”、“餐饮费”十类。三级定额指标则明确到具体的产品内容，如“陈列设施”下属的“标准化立柜”、“个性化立柜”、“背柜”、“转角柜”“活动展示柜”、“固定展示柜”、“吊柜”、“烟架”等。并对每一项三级预算指标制定具体的预算定额标准。
根据以上分类，泉州市烟草公司建立了涵盖以上六大类、七方面、214项预算指标的预算定额标准指标体系。该定额体系不仅是预算编制的依据，也是业务管理的标准，使业务部门经办人和财务审核人员能做到实施便捷、管理高效。
（三）将预算定额体系用于监督与评价。
由于制定了较为具体的预算定额体系，使预算管理的监督与评价工作能够更加有利地开展。各预算主体能够利用预算标准加强对预算执行过程的实施监控，以便随时发现预算执行过程中存在的问题，及时采取措施予以纠正行为或调整预算，通过将预算定额标准运用到季度考核与年度考核中，以对相关预算主体和相关责任人进行绩效扣罚的方式，使预算定额的实施能够切实落地。同时，预算定额体系的实施还将进一步完善泉州市烟草公司的对标管理工作，使企业能够以行业内或行业外的一流企业作为标杆，促进基础管理的优化和定额标准体系的建设。
四、结论。
烟草商业企业预算定额体系的构建是一个循序渐进的过程，需要企业上下联动的参与，以及各业务环节与业务流程的紧密结合，其在企业成本管理中的作用利益凸显。烟草商业企业需进一步认识到预算定额管理的重要性，在如何提高预算定额管理的规范化、流程化与信息化等方面进行进一步探索与分析，逐步完善烟草商业企业预算定额体系。
参考文献：
[1]张邦栋，烟草商业预算定额标准体系建设的思考[J]。新财经，20xx（02）。
[2]葛金平，浅论烟草商业企业定额预算管理体系的构建[J]。中国总会计师，20xx（02）。
[3]张志，浅谈烟草基层商业企业预算定额体系的构建[J]。现代经济信息，20xx（02）。
企业精细化管理论文14
我国社会主义市场经济及经济全球一体化的快速发展，使得我国的企业发展面临着激烈的国内外竞争。在此形势下，企业纷纷开始转变管理模式，结合市场的发展需求，制定现代化的管理战略。精细化管理是一种现代化的管理模式，相对于传统的企业管理方法，其具有规范化、标准化、系统化的特点，精确企业生产经营与管理各个方面的制度、标准与要求，极大地促进了企业核心竞争力的显著提升。所以加强企业精细化管理的分析，对实现企业的长效发展具有积极的意义。
一、精细化管理的基本内涵及方法
(一)基本内涵。
精细化管理作为一种新型的管理理念和技术，是企业为适应集约化和规模化生产方式，细化目标、标准、任务、流程，实施精确计划、决策、控制、考核的一种科学化、流程化、规范化的管理模式。精细化管理结合标准化、信息化、规范化等手段，制定系统化、细致化的管理制度体系，提高组织管理运行的精确性、高效性、协同性及可持续性。精细化管理是现代管理中社会分工精细化、服务质量经济化的必然要求，具有规范化、标准化、个性化三个层次。精细化管理在现代企业生产经营与管理中的有效应用，是以实现最低的运营成本为基础，实现最大化的企业价值为最终目标。同时，精细化管理也是价值链管理的新发展，有机整合企业成本管理与精细化管理，将其贯彻到涉及成本控制的企业采购、生产及销售等各个环节中，切实提高企业成本控制的实效性，促进企业实现最大化的价值。
(二)精细化管理的方法。
1．细化。细化管理简单地说就是将企业生产经营与管理工作做细，任务分解要细化(横向到个人，纵向到时间);布置工作要细化(符合SMAＲT原则);制定计划要细化(符合5W2H原则);指挥、指导要细化(有效沟通原则)。编制实施细则、检查细则、监控细则，要求企业全体员工共同遵守和执行。细化的内容主要涵盖了工作任务、工作质量标准、工作考核激励、操作要领指导以及相关的检查与监控要求等诸多方面，将企业的各项工作细致到各个细节上。
2．流程化。任何工作的完成都要有自有的流程，流程化管理按照企业项目任务或工作内容实施和发展的先后顺序，合理细分各个相互关联的工作环节，实施工序化流程生产，并科学分析、有序推进、调整优化、闭环控制及整合实施，不断改进和优化关键业务流程，提高结构性效率。
3．标准化。企业要想实现规范化的生产经营与管理就必须以标准化为基础，制定统一、相对稳定的标准，将物资管理、人员管理、机械设备管理、产品管理、作业环境、生产流程、技术管理等各个方面都纳入标准化管理体系中，并及时监督、考核、奖惩标准的具体落实情况，根据实施的实际情况不断调整优化标准，逐步形成标准化动态管理机制。
4．量化。量化的管理内容主要有工作目标、布置任务、市场调研、奖惩机制等;绩效衡量标准要量化或行为化，不能量化或行为化的指标不能作为关键绩效指标。
5．协同化。工作流程的上下游、工作单元之间的衔接配合要协同，强调为内部客户服务的理念。
6．模板化。模板化指的是将核心业务流程、产品输出模板化，包括产品输出的文档格式、数据格式、内容结构等都要实现模板化。
7．实证化。实证化指的是企业的绩效考核要真实、客观公正，结合相应的绩效标准，审核各岗位、各人员的业绩，注重日常数据及事实的收集。
8．严格化。执行的标准和控制偏差的标准要精细，结果的处理要严肃、要严格。
二、精细化管理模式在企业中的有效应用
(一)精细化管理企业人力资源。
人力资源是企业发展的软实力，其管理是企业管理的重要内容之一，直接影响着企业核心竞争力的提高。精细化管理要求企业必须坚持以人为本，实施人性化管理战略，维护员工的切身利益。人力资源的精细化管理，根据企业的发展战略制定人才培养计划及招纳计划，优化配置企业的资源，降低了人工成本。另外，人力资源精细化管理还要求企业提高用工制度的规范化，建立完善的员工绩效考核奖惩机制，优化工资分配与管理体系，实施量化考核职工的'工资收入。
(二)精细化安全管理。
安全生产与管理一直以来都是企业管理的重点，精细化管理是注重安全管理的内在要求。通过精化发展和细化管理来消除企业管理的不安全因素，依托现代科学技术创新和制度改革，不断优化现有的生产条件与环境，将影响安全生产与管理的因素遏杀在摇篮里。同时，精细化管理明确了安全管理工作的职责和权限，细化安全隐患的排查与处理，并且利用安全培训和教育，协调企业的人力、物力及环境，以安全化、标准化的管理体系，实现企业的有序发展。
(三)精细化生产管理。
精细化生产管理为企业生产的各个步骤制定了详细的操作流程和标准、要求，精细化的生产要求在生产任务、生产工艺、生产模式及生产组织结构等方面都严格细化，为稳定、有序的生产提供良好的环境，促进企业经济效益的提升。另外，在量化经营指标和安全质量等诸多方面，精细化的生产管理实现了生产的独立核算与盈亏计算，有利于企业各项生产目标的快速实现。
三、加强企业精细化管理的有效策略
(一)充分展示企业的良好形象。
企业形象是企业立足市场的基础，良好的企业形象能够为企业增加商品交易数量，拓宽市场范围，所以企业应加强形象的建设。树立以开拓市场环境为目标的企业形象，与客户建立良好的合作关系，践行优质服务，为企业创造良好的信誉。精细化管理可以从企业的整体层面出发，设计企业的形象，转变员工的发展理念，有效协同各个部门，形成一致的企业价值观，塑造企业良好的整体形象。
(二)强化企业管理队伍的建设。
精细化管理的高效实施离不开高素质、高水平的管理队伍，所以企业要想实现精细化管理效果的最大化应强化管理队伍的建设，确保在科学管理观念的指导下，有效实现企业各项管理的细化、规范化，适应市场发展需求。企业应结合发展战略，制定完善的员工培训计划，并建立有效的考核制度，提升员工的工作能力。尤其是要强化管理队伍的建设，精简工作内容并细化工作流程，突出明确工作职责。此外，管理者应深入生产实践中，加强与员工的交流沟通，深入了解企业员工的发展需求，提高员工的工作配合度，形成强大的竞争力和凝聚力，全面升级企业的管理。
(三)细化市场管理。
企业实施精细化管理的最终目标是通过提高市场竞争力来实现企业最大化的经济效益。因此，企业必须深入分析市场环境，细化企业管理目标，制定完善的企业发展战略。另外，企业文化对企业生产经营与管理具有指导作用，要全面落实精细化管理，还要做好企业文化的建设工作，全面协调企业内部工作，优化配置企业各项资源，提升资源利用的效益。(四)及时反馈总结实施情况。组织实施各岗位工作工作标准和考核办法，在实际实施过程中查找问题、及时改进。在实际工作中尝试和改进精细化管理考核的新思路、新制度、新方法。各科室要从规范管理入手，着重在岗位职责管理工作流程优化方面落实考核管理;同时，结合实际，客观分析存在的管理问题，具体到每个环节、每个岗位。按照考核管理的标准和规范，立即整改，实现由点到线、由线到面，全面提高工作效能。
四、结语
综上所述，精细化管理的有效应用能够细化企业的生产经营与管理工作的方方面面，企业应利用精细化的管理方法，提升企业发展实力以及企业的综合效益，加大市场占有额，增强核心竞争力，进而实现可持续发展。
作者:张璐 张宁 单位:长春黄金设计院
参考文献:
［1］张帅．企业精细化管理策略初探［J］．品牌，20xx，11:81
［2］张立今．煤炭企业精细化管理有效实施运行机制的构建［J］．宿州学院学报，20xx，10:40～43
［3］徐嘉．煤炭企业实施精细化管理的问题和策略探讨［J］．现代经济信息，20xx，7:135～137
企业精细化管理论文15
一、零星维修存在的问题及原因分析
零星维修种类繁多、分布零散、施工点多、灵活性大、项目大小不一等特点，造成零星维修结算核减率偏高、现场监督不规范、管理不到位等现象。
(一)工程施工随意性大
缺乏明确的维修标准，工程施工随意性大。大部分零星维修工程项目没有正规的图纸，没有工程预算书，施工单位施工时随意性大，项目维修质量存在隐患，使得部分项目多次返工，造成企业资金的浪费。
(二)过程监管不严格
归口管理部门对施工过程监督不严格，审计监管难度大。零星维修工程子目多、单份金额小、施工分散等特点，使得归口管理部门对施工过程进行监管存在一定困难。此外，零星维修工程的专业性较强，归口管理部门能力有限，不能起到有效的监管作用，造成审计结算难度加大。
(三)工程验收不规范
从零星维修工程送审材料现状来看，存在材料不齐备、验收不规范现象，现场验收资料存在后补、冒签，部分项目送审时距离工程完工已有三四个月甚至半年的时间。验收单中没有描述维修部位的具体尺寸及做法，也没有提供所用材料的具体规格型号；部分验收单确认不及时，事后补办验收单。维修部门对验收单进行审核不严谨，给施工单位在验收单上弄虚作假提供可乘之机，大大增加了审计难度。
(四)工程结算水分大
零星维修项目结算单是由施工单位提供，归口管理部门进行认可，在实际结算中，往往存在送审工程量与实际工程量不相符，虚报工程量，高报材料价格，重复计算工程量等现象。归口管理部门管理人员调查核实工作不细不实，对结算中的价和量了解不够精确，至使送审结算普遍存在高估冒算现象。
二、加强零星维修精细化管理的对策
如何有效控制零星维修项目工程质量和工程造价，从精益管理的角度，笔者给与以下几点思考：
(一)完善制度建设
归口管理部门及审计部门应完善制度建设，对零星维修工程的管理制度进行细化和深化。完善《基本建设项目审计管理实施规定》和《零星维修管理规定》，统一和规范维修工程的报建、立项、审批、管理、验收、审计程序。
(二)加强过程控制
1、细化维修预算将大型建设工程项目中工程量清单的理念引入到烟草工业企业零星维修项目中，维修项目实施前，细化清单内容，对工程量和价格事前控制，做到心有数，降低过程人为变更损失，减少以致杜绝维修工作中的盲目性。
2、合理选择维修单位确立合理的评标原则，关注维修单位的资质业绩与维修项目匹配程度，合理确定审计优惠率，多维度确定中标单位。
3、加强合同履约控制在合同签订时，约定对施工单位收取一定比例的质量保证金，以约束对其施工质量的保证，对于达不到相关质量要求的，应责令其返工，拒不返工或返工扔不能达到要求的，可以扣除其相应的质量保证金。此外，合同中可以设置扣款条款，防止施工单位超报工程价款，造成审计审减率较高，为项目审计的质量提供保障。
4、加强工程质量和材料价格控制应建立零星维修工程质量的管理制度，特别是材料价格控制制度，由熟悉业务的`专业人员进行现场监督管理，对项目施工的各个环节进行严格把控，对使用的主要材料的市场价格进行初步确认，并在验收单中注明相应的材料、品牌、型号，以便审计部门核实其材料价格的合理性。
(三)加强验收管理
归口管理部门和业务部门要加强对现场验收环节的管理。加强现场验收是控制零星维修工程造价的重要环节。在工程施工阶段，应严格监管，以防止施工单位虚报工程量，在施工中以次充好、偷工减料。此外，在送审时，归口管理部门应对送审材料进行初核，核实维修工程审批的合规性以及施工单位报送材料的完整、真实性。