成本管理论文15篇

从小学、初中、高中到大学乃至工作，大家对论文都再熟悉不过了吧，论文是指进行各个学术领域的研究和描述学术研究成果的文章。如何写一篇有思想、有文采的论文呢？下面是小编帮大家整理的成本管理论文，仅供参考，大家一起来看看吧。

成本管理论文1

一、前言

在市场经济体制下，各个行业之间的竞争与日俱增。而加工企业所处位置及彼此之间的竞争更加激烈，因此如无法应对市场环境中的瞬息万变，必须会影响企业的生存与发展。在这种形势下，研究企业战略成本管理以及应用具有现实意义。

二、战略成本管理

传统所用成本管理，过于重视降低成本之上，但是战略成本管理即为某中情况下提升成本，比如确保产品差异化及质量保障；还能够实现取得竞争优势之目的。而战略成本管理且是就是以战略眼光看待驱动成本源头的因素，对价值实施成本管理，也就是通过成本数据与信息，给战略管理中每个关键步骤提供出具有战略性的成本信息，为企业形成竞争优势，创造核心竞争力。

三、企业战略成本管理及应用

1.组建机构

战略成本管理并非一件简单事情，属于一个系统工程，企业要想做好这项工作一定要设置出专门的工作部门。所设置部门应该是企业高层的管理人员直接领导，同时给最高层的决策者提供参谋，并且为企业决策者提高工有效依据。

2，分析价值链

事实上，每个产品从投入原材料到消费者使用，是一个互相联系的环节，即为作业链。作业连不断是生产一种产品的过程，也属于一种价值形成与增值过程，最终形成战略竞争的价值链。该价值链包含了企业的内部价值链、行业价值链及竞争对手的价值链几个方面。

其一，企业内部的价值链。对于每一个企业而言，内部都能够分解成很多个单元的价值链，而每一个价值链既要消耗资源，也会产生出价值。企业的价值链分析，就能够确定出单元价值链的成本和效益。并且还要依据企业战略目标来权衡与取舍价值作业，对各个价值链间关系进行调整。假如价值链上各种活动累计总成本低于其他竞争对手，就具备战略成本优势。

其二，行业的价值链。任何企业都归属于该行业的价值链中。而采用战略成本管理，就需要突破该企业自身的价值链，要从战略的高度实施分析，合理运用上下游的价值链来降低成本或者调整企业属于行业价值链的范围及位置，从而获取成本优势。

其三，竞争对手之间的价值链。在市场经济体制下，同类产品都有许多企业在生产，尤其是外加工企业之间的竞争更为激烈。在这种形势下，分析竞争对手之间的价值链特别重要。通过对该价值链进行分析，就能够测算竞争对手加工该产品的成本，就可以和自身成本进行比较。

3.成本动因的分析

在实际应用中作业对成本造成影响，同时动因也会影响作业，事实上动因是造成成本发生变化的根本原因。战略成本的'动因对成本造成的影响较大，可塑性也比较强，因此从战略成本动因的角度考虑成本管理，就能够有效控制企业经营中所存在的各种成本问题。

其一，结构性的成本动因，所谓结构性的成本动因也就影响企业战略成本的相关驱动因素，例如制造及营销等各种因素，事实上这种动因可以归纳成一个选择性问题，例如企业怎样运用经营规模及经营范围，该选择能够影响企业的成本地位。这种动因属于企业的经济结构层面上的战略选择。例如产品结构上，加工企业不但要按照所需企业要求生产，同时还应该加大产品的精细化程度，提高产品质量。

其二，执行性的成本动因；该动因即为企业在执行生产有关的成本驱动因素，主要是包含企业投入生产的质量管理、生产力的向心力以及能力利用等等。在企业中各种价值链的活动间存在关联性。分析执行性的成本动因，有效提升了生产中的各种能动性，确保产生质量和生产效益。

4.战略定位分析

企业应该具备的竞争优势，就是釆取低于或者等于竞争对手成本，给客户提供出等于或者高于竞争对手为客户提供的价值。对于一个企业而育，要想选择竞争战略主要依据在于增加客户价值、获得竞争优势。所谓战略定位也就是选择应该选择哪种竞争战略确保企业获得持续竞争的优势。战略定位主要涉及到三种形式，差异化战略，成本领先战略以及目标聚集战略。

其一，成本领先战略。在该战略引导下，企业主要目标就是要成为行业中低成本生产厂商，即为所提供产品功能及质量相差不大情况下，尽可能降低成本获得竞争优势。假如企业在本行业中能够处于成本领先地位，那么只需要把价格控制行业中的平均或者接均水平，就可以获得高于平均水平的业绩。

其二，差异领先战略。如果一个企业为买方提供质量可靠、独特且价格低廉的加工产品，该企业必然具备了优于其他对手的优势，即为经营差异性。差异领先新韩流即企业在本行业中能够独树一帜，或者所生产的产品比其他对手的产品功能更强、服务更好以及治疗更优，从而体现出经营差异。当然，买房自然希望或者乐于接受这种差异。

其三，目标聚集战略。假如企业同时获得成本领先与差异领先，自然会获得巨额回报，因收益具有累加性。但是在现实中各种条件所限，如果要长期、全面的获得成本领先与差异领先，是不可能的。而目标聚集战略即高度重视顾客群，通过取得客户的信任来获取目标市场中的竞争优势。

四、结束语

企业中应用战略成本管理，必须要全员参与。而加工型企业要做好战略成本管理，企业领导要高度重视，积极对待，在深刻认识到战略成本管理的理论基础上采用有效措施将该管理落到实处，只有这样才能够增强企业在行业中的竞争力，才能够提升企业自身实力。

成本管理论文2

一、加强目标成本管理的基本思路目标成本管理是一项贯穿于施工组织与管理全过程的系统工程，它一般包括成本策划、目标测算、目标下达和分解、过程核算、成本分析、成本核查、效益评估和考核等七大环节。实施目标成本管理是消化市场压价让利因素，实现企业创效创牌的重要手段，是控制消耗、降低成本的有效途径。目标成本管理已推行多年，但并不尽人意，主要原因：一是目标成本的测算方式与施工现场实际的施工组织形式相分离，设定的成本目标与施工管理的分工不一致，无法真正落实到实施人和控制人身上；二是目标成本测算没有明确成本责任区域，使成本责任无法传递，成本目标无法分解，测算资料形同虚设，只能作为项目最终盈亏分析的参考资料，而无法体现目标成本管理最重要的环节——过程控制。因此，在吸取大量成功经验和失败教训的基础上，构筑了现在推行的这套目标成本管理体系。在建立这个体系的过程中，我们主要把握三条原则：一是遵循谁实施、谁受控、谁负责的原则，将设定的分项成本与施工管理的基本分工一致起来，力求实现谁组织施工，谁控制消耗，谁对受控内容的结果负责；二是遵循建立成本责任区域原则，设定了项目成本12个成本责任区域，力求做到在责任区域内，生产管理、消耗控制、成本核算三位一体，实施集成管理；三是遵循目标成本可分解原则，对构成实物量的'责任区域明确测算到分部、分项、分层、分栋，便于项目部相关人员将局部控制和总体控制统一起来。目前实施的这套方法，对项目成本的过程控制很有用，真正做到了项目成本事前有目标，过程控制有依据，成本分析较直观，而且成本责任区域明晰后便于落实分项成本的责任人和考核责任人的工作绩效。最重要的是，面对压价让利白热化的市场环境，推行目标成本管理，有利于增强全体管理人员的成本意识，有利于把握项目投入产出的全局，有利于从机制上保证项目成本在过程中受控，这对于企业今后的生存和发展至关重要。从目前推行的效果看，尽管还刚开始，最终结果有待于实践来检验，但精打细算控成本的氛围已在试行项目班子中形成，且势头良好，推行目标成本管理的目的之一已经实现。

二、目标成本的测算和下达目标成本的测算和下达的基本流程是：项目部提供图纸实物量，公司对项目提供的实物量进行抽样核对，公司目标成本工作小组在数量和内容无异议的情况下按市场价或公司设定的消耗参数配价，形成的目标成本由公司下达给工经部，由工经部下达给项目部。为统一图纸实物量计算规则，公司颁布了操作指南。整个测算过程，按照施工组织的一般规律，将工程项目的成本划分为12个责任区域，即：大临设施、成型钢筋、预拌砼、模板、脚手、机械费、结构件、砖墙和粉刷、楼地和屋面、分建工程、管理费用、其他（主要指总体部分中或其他实际发生的成本项中无法归入上述区域的成本）。对每一个责任区域均按批准的施工方案计算出相应的允许消耗量，对构成实物量的责任区域测算到分部分项，以便于过程中的控制。

三、目标成本的反映和控制目标成本落实后，相关项目部要按公司规定的11个责任区域要求，将目标成本分解并落实到相关责任人身上。总体上责任人落实要按公司规定的要求实施，细步分工可以结合项目自身的特点自行寻找合适的方法，但不论采用什么方法，推行目标成本管理的项目，均要形成书面的责任人名单明确责任传递的方法。成本目标如果不能及时落实到责任人身上，过程控制就没有依据，就不可能有效展开。成本责任区域责任分配表项目部收到目标成本任务后，按设定的成本责任区域，对目标成本进行分解并落实相关责任人。同时为保证目标成本下达后，项目的成本核算和控制能围绕目标的实现来运作，公司对实行目标成本管理项目的台帐、报表体系作了调整，通过台帐、报表等管理工具的重新设定，从流程和制度上强制性地将项目管理部消耗核算和控制纳入目标成本管理的轨道，以保证目标成本管理的有效推进。

成本管理论文3

提要：当前，市政施工工程项目中浪费现象十分凸显，所以必须解决施工成本浪费问题，加强管理，提高利润。

关键词：市政工程；成本管理

市政施工企业的目的是为了盈利，如果想实现利益的最大化，就必须解决面临的问题。而如今面临的最大问题，便是市政施工工程运营项目中造成的成本浪费。那么，本文围绕施工运营过程中究竟存在哪些问题、怎样解决这些问题做出评析，供大家参考。

一、市政施工过程中存在的问题

（一）尚未形成一个完整的成本管理系统。

在一个企业中，若想实现高效化管理，一定要具备一套完整的系统理论基础和机制，以便在日后的管理中有制可依，也能加强管理人员的管理力度。但是，现在的市政施工企业普遍存在的问题就是没有形成一套完备的成本管理系统，导致在管理的过程中，问题频出。首先，在管理过程中的相关人员，不具备比较专业的管理能力，综合素质欠缺，无法将管理工作进行彻底；其次，在材料的采购、运输和储存过程中因为系统不完整导致浪费严重。加重了原料环节的成本。并且，成本估算不精准，导致后期工作中没有一个数据依据；最后，设备共享率比较低，不能将现有的设备资源充分的利用，也造成了不必要的设备支出。

（二）没有较强的责任意识和管理意识。

管理人员身在要职，当其责任意识和管理意识出现松动的时候，一个企业的发展肯定会走下坡路。当成本提高的太过明显的时候，管理者往往会从表面找问题产生的原因，却忽视了最根本的问题，这个时候，便说明管理者的管理意识已经出现了偏差，而要想解决问题，一定要转变管理观念，看清问题的本质，从根本上解决问题。如果成本出现较大的偏差并不加以解决的话，很可能会出现失控的现象。

（三）对项目质量比较忽视。

施工项目的质量是一个企业的根本保证，质量不过关，可能会有第一次合作，但肯定不会再有下次的合作，因为大多数人会把质量当成信誉的承担者。并且在市政企业施工过程中的成本管理中，存在一个叫做“质量成本”的名词，如果因质量未达标，或者是由于质量因素而引发了其他的问题，这些经济损失是要算在质量成本里的。所以如果质量不达标，便会造成一些不必要的损失浪费，会给企业的收益带来不利的影响。

（四）工程用地费用管理不善。

城市化发展速度日益提高，市政工程在现代社会也越来越重要，俨然已经成为一个城市不可或缺的部分，对一个城市的可持续性发展起着重大的影响。近年来，由于商业的发展，征地现象比较普遍，工程造价、征地拆迁等大额非工程类费用的管理不善，也比较容易造成成本的失控。

二、控制市政工程施工成本所要遵循的原则

（一）责任与利益相一致的原则。

在一个工程项目中，任何一个人都肩负着或大或小的责任，只有每个人都把自己负责的部分高效的完成，各司其职，并且合理的配合，项目工程才会顺利完成，那么也就会随之产生一定的收益。而员工也自然地享有这些收益中的一部分，这便是责任与利益相一致原则的体现。

（二）组织设计原则。

一个企业要想实现正常、高效的运转，企业内部分工明确、各司其职是关键之一，尤其是市政企业施工工程的成本管理过程是一个比较复杂的系统，如果企业内部分工不明确，就无法保证工作的有序进行，不可避免地会造成部分资源的浪费。所以若想控制市政工程施工成本，也要遵循组织设计的原则，各负其责，各受其益，保证工作有条不紊的高效进行。

（三）灵活应对原则。

每个企业的运营模式、商业模式等都会有或多或少的区别，所以是不能以一套标准要求整个行业的。那么在控制市政企业成本的问题上，还要遵循的一项原则，就是灵活应对原则。用灵活的思维看待企业的发展现状，用灵活的思维思考企业发展面临的待解决问题。并且，影响市政企业成本变化的因素也不是单一的，所以说，如果用一成不变的思想解决问题也是万万不行的。遇到不同的问题，在保证安全的情况下，应该灵活应对意外情况。

（四）实用性原则。

一个工程的建设，质量是根本，华而不实的建筑，既是对资金的浪费，也是对人力物力等资源的浪费，所以在市政企业的施工建设过程中，实用性原则也是我们所需要遵循的。我们要保证一个工程的施工建设，在耗费了大量的资本建成之后，是要对我们的生活和我们城市的发展起到一定积极作用的。

（五）坚定性原则。

一个工程的开工，自然是经过了层层决议通过的，所以说，一个工程一旦开始，就要遵循坚定性原则。影响一个企业工程施工成本管理的因素比较多，在面对众多困难面前，企业应该坚定信念，将工程建设到底。如果一个工程进行到中途由于种种因素选择了放弃，这不仅是对完成的部分工程资源的浪费，更重要的是，半成品工程对发展起不到任何的促进作用。所以说，一个工程一经开工，一定要坚定不移地将施工项目进行到底。

三、解决措施

（一）设置合理的奖惩制度。

适当的奖励可以对工人产生一定的激励作用，而适当的惩罚，也可以对工人产生一定的鞭策和警示作用。奖惩分明，是促进一个施工企业成本管理的动力，对一个企业的发展其实是有利的。

（二）强化全体员工的责任意识、管理意识。

如果员工的责任意识和管理意识出现了松动的话肯定是不利于施工项目进行的。但是如果整个环节中的相关人员，每个人都具有较强的责任意识和管理意识，都能自觉地负责好自己所需要负责的那一部分，都能意识到施工管理成本的重要性，都尽自己最大的能力去保证工作的严谨，整个过程紧密相连，那对项目的.发展肯定是有利的，也能节约很多的成本。

（三）控制生产资料的消耗。

我们都知道，材料的确是需要储备的，但如果近期所需材料不多，我们却把大量的资金用于了材料的储备，就会导致企业在运转过程中资金紧张，甚至不能保证正常的施工进程，这样便是资金安排不合理，生产资料消耗过重的情况，而我们要做的就是要控制生产资料的消耗，不要过多的储存近期不需要的生产资料，这样既避免了日常损耗，又能保证资金正常的投入项目运营当中，保证工程的正常进行，加速资金的周转。

（四）提高设备利用率。

市政企业都存在一个部门叫做设备管理部门，而设备管理部门的职责就是合理的安排企业内部设备的投放、使用、租赁等等。对于近期不用的设备，可以将其进行租赁，在不耽误本企业对该设备的正常需求的情况下，以此来提高收入。并且要掌握所有设备的使用周期和寿命，为设备安排正常的使用频率，以此来延长设备的使用寿命。并且要定期对所有的设备进行故障排查，检测到设备问题之后，一定要立即解决，以免在日后，因为设备的故障对工人造成伤害。

（五）实现人工成本利用最大化。

市政企业因为需要施工的工程数目较多，所以工作人员的聘请也是比较重要的一个环节。而所要支付给员工的薪资也是一笔不小的开支。那么如何实现人工成本的利用最大化呢？光靠压榨工人的工时也是不行的，那么就需要我们在聘请员工的时候，一定要做到精准选拔，确保其能胜任该岗位，最后组成的员工群主结构应该是精炼能干、办事效率较高的。要控制好工作过程中的一些杂碎支出，例如，办公费、电话费等等。

（六）善于应用新工艺、新技术。

随着社会的发展，科技也在不断的进步，不懂得将科技与自己的施工工程相结合的企业不会走得太长远，若想实现企业的可持续性发展，便要善于应用新工艺、新手段，不能原地踏步，要善于应用新的科技。创新是一个企业生存与发展的源动力，而当技术提升和创新之后，也会降低建筑成本，应该学会取长补短，多和国内外相关企业进行互动和交流，资源共享，优劣互补，并且结合每一个具体的工程方案，制定出科技化发展计划，合理地应用新技术、新科技。在市政企业的施工过程中，成本管理问题也成了一个比较关键的问题，城市化的快速发展，也预示了市政企业必须要注重科技，改革创新。高标准、严要求，真正的满足客户的需求。而市政工程的成本管理的确是一件非常复杂的事情，企业要结合实际情况，重视各个环节，节约企业成本，为企业创造更大的收益，实现企业的永续发展。

主要参考文献：

［1］周亚涛.浅析市政工程施工企业的项目全过程成本管理［J］.建筑知识，20xx.37（8）.

［2］李会伶.浅析市政工程施工企业的项目全过程成本管理［J］.城市建设理论研究（电子版），20xx（35）.

［3］巫兴建.浅析市政工程施工项目管理［J］.经贸实践，20xx（19）.

成本管理论文4

【摘 要】 本文以神东煤炭集团成本管理的几种模式为重点，即全面预算管理、班组核算、精益分析和五型绩效考核，详细论述了这些模式在神东煤炭集团的应用及发挥的效果，构建了神东成本管理的新模式。

关键词 成本管理 全面预算 班组核算

中央经济会议上强调，20xx年的我国五大任务就是去产能、去库存、去杠杆降成本、补短板，即三去一将一补。为了贯彻落实中央政策精神，神华集团成立了“化解煤炭过剩产能实现脱困发展”领导小组，研究、制定、落实化解煤炭过剩产能方案，继续推进去产能、去库存、降成本工作，发挥央企的带头作用，履行央企的社会责任。在去产能方面，20xx年以来，神华集团认真落实国家要求，主动限产减产，陆续关闭了12处生产能耗高、煤质不环保、安全隐患多、经营成本高的煤矿，关闭产能940万吨；对部分煤矿采取停产、限产措施，压缩了下属4家煤炭公司近10个煤矿的产能，两年累计减产9500万吨，煤炭销售两年合计减少超过1.7亿吨。在转型升级方面，提出了“一二四五”清洁能源发展战略，积极倡导煤炭生产绿色化、煤炭消费清洁化，在消费革命上贯彻节能减排和清洁环保的方针，在生产革命上坚持提供绿色能源。把煤炭变为清洁的能源和资源，全方位探索煤炭清洁生产、利用和转化的发展路径，探索煤炭行业的转型升级之路。在降成本方面，神华集团自我加压，主动承诺，各板块公司成本下降5%，人员只减不增，管理费用严格控制，严控投资项目。

神东煤炭集团作为神华集团最大的煤炭生产企业，坚决执行神华集团的各项战略方针，积极落实集团降本增效的方针，将“可控成本同比下降5%”作为公司奋斗目标。为此神东煤炭集团在产量受限的条件下，深挖内部潜力，通过加强成本管理，以全面预算管理为抓手，以班组核算为基础，以精益化成本分析为核心，以五型绩效考核为落脚点，构建了全方位的成本管理新模式。

一、成本管理的概念

成本管理是指企业经营活动中各项成本预测、成本决策、成本计划、成本核算、成本控制、成本分析、成本考核等管理行为的总称。成本管理是企业经营管理的重要组成部分，对于提高企业综合竞争力，对企业可持续性发展有重大意义。成本管理的基本环节由成本规划、成本核算、成本管控和绩效考评四部分组成。

（1）成本规划是对成本管理的策划和战略，为具体的成本管理提出要求和方法，指导企业在成本管理的战略方向。

（2）成本核算是通过整合企业经营数据，运用成本计算方式，为企业提供相应成本经营数据。

（3）成本管控是通过成本核算提供的有效信息，采取管控手段，对企业成本加以控制改善，从而达到降本增效的目的。

（4）绩效考评是对成本管控效果的评估，通过设定考评目标，起到激励全员参与成本改善和提升的作用。

二、神东煤炭集团成本管理具体做法

（一）构建全面预算系统及体系

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。

神东煤炭集团基于现代化的信息技术手段为基础，构建了一套全面覆盖矿井单位、专业化服务单位、后勤服务单位和法人单位的全面预算管理系统，将预算职能固化进系统内，以业务量为基础，以定额为支撑，对预算进行编制，提高了预算的准确性和指导性。该系统梳理了材料、矿务工程、费用等定额，统一了各单位费用计算基础、标准，克服了预算审核的主观性。改变了单一预算体制，建立多维预算体系，充分体现了组织、管理、业务、成本费用等关键要素，打破传统二维预算思路。系统中建立了组织机构、成本要素等13个维度。多维度预算体系的建立，使得预算内容更加丰富，分析角度更加全面，成本管理更加精细，为日常管控和决策提供更有力的支持。

（二）加强班组管理，細化班组核算

班组是企业中的'最基层组织，是位于生产经营最前沿的基本单位，它既是创造财富的基础环节，也是各项物料的直接消耗环节。企业的经营发展战略、方针目标和工作任务，最终要靠每一个班组乃至班组中的每个成员来落实。班组运转情况的好坏直接关系到企业管理水平高低和经济效益的好坏。

班组核算作为精益化管理的基础，从控制班组材料消耗入手，其主要目的是通过班组核算，逐步探索出经营管理与生产实践的有效结合方式，使经营与生产形成有机的运作体系，促进企业管理水平的提高。建立起材料消耗与职工部分收益浮动挂钩的机制，以调动职工的积极性，确保班组核算在生产线得以顺利实施。

为此，神东煤炭集团结合煤矿班组管理特点，与内蒙古科技大学联合开发了班组核算系统，将人员考勤、材料领用及管理、单车核算、掘进管理、综采管理、工作量考核等都融入系统，提升了矿井精细化管理水平，起到了节支降耗的效果。

为了确保班组核算系统的推广和应用，神东煤炭集团制定了一系列相关制度，包括《煤矿班组核算管理制度》、《区队班组核算管理制度、》《库存管理制度》、《材料领用制度》、《月度材料消耗分析报告制度》、《材料节超分配制度》、《修旧利废奖励制度》、《合理化建议奖励制度》，有效保障了系统的落地，班组核算的推广，既为煤矿精细化管理、降本增效提供了有效的数据分析基础，又可以通过奖励提高职工的待遇，激发了职工工作的积极性。

可以说，班组核算模式的推广，班组核算系统的应用，是神东成本管理的一大亮点，为神东创建规模化生产、集约化经营、专业化服务的神东管理模式奠定了坚实的基础。

（三）依托大数据，实现成本精益化分析

神东煤炭集团作为拥有14个现代化矿井、834亿资产、2亿吨煤炭产量的特大型煤炭企业，通过大规模的投入和开发，建成了ERP系统，开发了智能数字矿山系统、外购煤系统、洗选系统等一大批生产、管理信息化系统，积累了数量庞大的数据，基于此，神东财务人员构建了精益财务分析系统。endprint

神东财务精益评价体系由十大评价因素与四大评价方法构成，以生产经营管理流程为主线，将整个生产经营过程中的生产计划、生产准备、组织管理、人力资源、预算管理、资产管理、成本费用、资金管理、信息化建设以及经营业绩分析全部纳入评价体系。整个体系以价值创造为统领，以业务管理流程为指引，以目标责任落地为原则，最终形成以生产运营看现状、日常管理观动因为一体的全面评价体系。

评价体系在对十大价值驱动因素的评价过程中以公司业务实际为出发点，综合应用制度评价、业务指标评价、绩效考核评价以及参数定额评价等评价方法，通过多维分析对于各事项的业务执行与责任落实情况进行全面评价。每个评价方法所侧重的领域既是公司进行自我测评的关注要点，也是公司实现经营管理水平全面提升中的方向指引。

为促进上述体系的落实执行，神东集团在财务核算体系上实现了八个方面的统一：

1、统一以商品煤进行成本核算；

2、资金实行由公司统一下达计划，统一实行招投标，统一组织实施和验工计价，统一进行结算；

3、对所有基建项目实行项目管理，基建资金统一由公司核算和管理；

4、物资实行统一采购，统一配送，统一仓储，统一核算；

5、统一全公司包括会计凭证、会计帐簿、会计报表、各类备查帐、统计台帐等在内的会计基础资料；

6、统一会计科目的编码、核算内容以及财务报告的填报与披露；

7、统一全公司生产业务、基建业务的核算流程及国际准则下会计报告的编制流程；

8、对全公司使用的发票及各类有价票证实行集中统一管理。

通过这些标准化流程和做法的统一，确保了神东各矿井单位及各輔助单位，行为方式的一致，确保了数据的完整，为构建大数据分析提供了良好的平台和基础。

基于此，神东建立了银企直联系统，实现了资金支付的网上支付和统一支付，大大提高了资金支付效率，确保了资金支付安全；构建了全生命周期管理资产的EAM系统，对全集团资产进行了统一的管理和调配，优化了资产配置结构，提高了资产使用效率，确保了资产的完好；形成了经济本质安全体系，进一步完善重要业务活动和关键业务环节的财务内部控制制度，统一公司货币资金、实物资产、对外投资、采购与付款、销售与收款、担保等经济业务的会计控制制度，努力构建经济安全的堤坝，切实有效防范经济风险。

（四）一体化运营

1.围绕全年商品煤生产任务，坚持“生产科学化、组织合理化、利润最大化”的原则，按照矿井核定能力组织好下半年的生产和外运工作。详细测算各矿井经济效益，深入研究生产组织方式，合理安排月度生产作业计划。以满足市场需求和价格变化为指导，最大化组织煤质好、效益高的矿井生产，力争达到核定能力；合理压缩煤质差、成本高的矿井产量，确保生产组织科学合理，生产运营均衡有序。

2.加强与集团和产运销系统的沟通协调，及时准确研判市场形势，提前掌握市场变化、价格走向、煤种流向，以及铁路外运和港口场存情况，优先组织高效益矿井、站点装车外运。强化生产调运和经营分析，指导矿井科学合理组织生产，实现生产组织效益最大化。加强煤质现场管控，优化产品结构，最大限度地生产适销对路的产品，确保集团效益最大化。

3.在不超核定能力的情况下全力挖掘矿井产能，确保两级公司效益最大化。

4.不断提高商品煤质量，确保实现年初提质增效目标。根据集团下达的月度商品煤计划，组织矿井、洗煤厂及相关业务部门，详细制定各矿井提高煤质的优化生产组织方案，并严格执行落实，稳步提高商品煤质量。

5.及时调整矿井产量和煤种结构，优先向边际效益大的流向安排煤源，最大限度发挥中心区矿井的作用，增加收入。继续实施分时段生产、集中入洗低热值原煤、多煤种产品分仓存储和灵活配装外运等措施，稳定商品煤质量。开发洁净煤系列产品，拓展布尔台、石圪台、补连塔等生产矿点，形成月产200万吨以上的生产规模，提高块煤、特低灰等高效益煤种产量，挖掘新的利润增长点。及时调整产品结构，减少区内销售，细化自产和外购边际效益测算和分析，加大高利润矿井生产和畅销煤种的采购，增加吨煤利润。

（五）五型企业考核扎实有效落地

神东煤炭集团五型企业考核是指本质安全型、质量效益型、和谐发展型、科技创新型、资源节约型。每个指标之中又具体分为若干小项，如质量效益型之中又包括商品煤产量、可控成本、完全成本、利润、发热量等指标。神东煤炭集团将生产计划、利润等指标，又通过建立四级绩效考评模式，即公司-矿、矿-区队、区队-班组、班组-员工，将指标层层分解，落实到人，营造全员绩效管理氛围，实施公平、公正、公开的收入分配制度，做到人人身上有指标，每个岗位有考核，全面提高职工职业素质，提升矿井基础管理水平。

为了实现考核的便利化、公平化，神东煤炭集团将信息化建设扩大到生产经营各个领域，推进到区队、班组每个单元，实现矿井管理信息化，构建了五型企业考评系统。

通过科学合理的运用基层单位五型绩效考核系统，实现了区队对员工的考勤记录、培训记录、工作任务等实时考核，并及时进行公示，激励员工提高工作效率。矿井对区队也按五型绩效标准定期进行考核，制定达标标准，考核得分与当月工资挂钩。通过考核，能够不断发现问题，并能使区队及时整改工作中存在的问题，促进矿井整体工作的提高，促进企业与员工的共同成长，最后达到双赢的目标。

考核的目标是公平的分配劳动所得，如何保证煤矿一线工人多劳多得，避免管理人员挤占工人工资，神东煤炭集团通过制定规定，在系统中进行了固化。区队工资施行切块管理，即从区队工资总额中将管理人员工资总额分出去，剩下即为班组可分配工资总额。从班组可分配工资总额减去班组固定费用（年功工资、夜班津贴、入井津贴、部门内部奖罚等）即为班组切块工资总基数，本班组考核后工资即为班组切块工资总基数与本班组考核得分权重的乘积。endprint

员工绩效考核采用直线式考核。区队员工由跟班队干部和班组长进行考核；班组长由跟班副队长考核，单位副职、技术员、其他非班组人员由正职进行考核，正职由机关部门和矿领导进行180度考核。机关员工均由部门负责人进行考核，部门负责人由矿领导进行考核。

每日由考核人员对每位员工当日的工作绩效进行考核并公布，次月初的1-3日由本单位绩效管理工作领导小组组织对所有员工的工作绩效的结果进行整理，公布整体打分排名。4-5日向员工本人反馈考核结果，制定C级员工的改进措施，和员工进行面谈沟通。

这样基本保证了神东煤炭集团的薪酬分配政策，即薪酬向生产一线倾斜、向创造价值最大的员工倾斜，充分保障员工多劳多得，公平公正。

三、实施成本管理带来的效果

神东煤炭集团通过创新成本管理模式，推广应用全面预算管理系统，从源头控制预算的随意性和人为性，过程中有效应用班组核算系统，堵塞“跑冒滴漏”的现象，实现矿井单位的精益化管理，将每位员工作为成本中心进行管控，有效控制了成本的增长，通过大数据精益化财务分析平台的搭建，实现了事后对成本等相关数据的深入分析和挖掘，为管理层提供了有用的数据和信息，支撑了公司的科学决策和运营；科学利用五型绩效考评体系和系统，将指标分解到人，激发了全体员工干事创业的激情和热情，也为职工获得应得的汇报提供了科学、客观的评价体系和平台。

通过以上成本管理模式的综合分析和应用，神东煤炭集团积极采取措施，将本增效：一是采取对外转让、内部调剂租赁等方式盘活清理实物资产，降低管理成本、提高使用效率。二是利用B2B交易等平台，共享闲置材料和设备，节约购置资金4000多万元；三是处置低效无效设备，调剂资金1037万元；四是扩大物资寄售范围，提高库存物资综合利用率，降低库存3.5亿元。

【参考文献】

[1] 孙倩.从成本管控实践浅谈成本管控体系建设[J].中国总会计师，20xx（1）.

[2] 胡小龙，董克功.全价值链成本管控[J].企业管理，20xx（6）.

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[5] 李瑞.略论生产型企業资金与成本管控的结合[J].会计师，20xx（11）.

成本管理论文5

摘要：在本文中，对市政工程材料成本进行管理与控制期间，对该工作实施的意义和控制期间需要遵循的原则进行思考，并为其提出有效的控制方法。

关键词：市政工程；材料；成本；管理

市政工程在建设与发展期间，整体线路较长，工期不够均衡，其发展与材料管理工作存在较大关系。工程材料成本是成本管理工作的关键，要维护工程材料成本，能够促进工程质量、工期以及安全的执行，所以，要通过组织、计划、协调与控制工作对各个活动进行控制，保证在科学管理工作中，降低材料成本。

一、市政工程材料成本管理意义

市政工程材料成本控制存在系统化特征，在整个项目中发挥十分重要的作用，能够促进工程项目管理水平的提升，也能发挥良好的项目效益。同时，对市政工程材料成本进行管理，也能降低成本，促进经济效益的获取，为企业经营与发展工作中最为主要的实施项目。在市政工程建设与发展中，材料费用为其工程中的主要部分，材料费用的合理性，为工程中的重点部分，能够影响整个项目的经济效益。同时，市政工程在建设期间周期较长，节点多，在施工期间将给材料管理工作带来较大难度，所以，实现材料成本控制具有十分重要意义。

二、市政工程材料成本控制原则

预见性，对工程材料成本需要实现分层次分析，根据工程中实际状况，对影响成本的要素进行分析，促进其有效整合，充分发挥资源的优势条件，保证能够对材料成本进行控制。全面控制性，主要对全体工作人员、全过程进行控制。对人员进行控制，因为材料成本与员工经济效益存在关系，所以，要激发员工积极性，保证全体人员的自身观念能够得以改变。在对全过程进行控制期间，需要基于工程准备工作，对各个环节的材料成本进行控制，在对施工方案进行编制期间，需要对施工材料的支出情况进行分析，促进成本核算的完善性。还需要重点引进一些新技术与新工艺，保证其实现材料节约目的。在对工程进行验收期间，不仅要对产品进行防范，还需要促进结算工作的完成，保证材料成本的优化配置。节约原则，基于企业的经营角度，不仅要维护材料的使用质量，还需要遵循节约性发展原则，减少浪费现象的产生，实现节约性发展原则。动态控制原则，市政工程项目面临的环境不同，存在的特点和不确定因素也是不同的，所以，对成本材料进行控制期间，要遵循动态性发展原则。在期间，根据施工进度、主要条件等，对其进行调整与控制，并利用相关方法有效控制。比如：在管线施工工作中，实际施工与图纸不符合，当设计变更的时候，材料成本也会产生变化，所以，要对施工材料进行变更，避免产生施工材料的`浪费现象[1]。

三、市政工程材料成本管理问题

市政工程材料成本管理工作在实际执行期间，还存在一些问题，主要表现为以下几方面。第一，工作人员对材料成本的管理意识认识不清。因为在工程造价工作中，材料成本管理工作为其中的主要部分。但是，随着工程造价的不断变革与发展，形成透明化与规范化发展趋势。同时，在现代企业不断进步与发展下，企业在内部并没有成立独立的材料成本管理部门，也无法对其进行科学分析。所以，在现有发展阶段，很多施工企业的管理水平不高，在经营与管理工作中，还是一种粗放式模式，无法形成正确的管理意识，降低管理工作水平，影响材料成本管理工作的科学执行。第二，在材料成本管理工作中，缺乏管理制定的构建。在对材料成本进行控制期间，为了促进工作的有利执行，促进操作工作的完好发展，需要对采购环节、质量检验环节以及材料的保管环节进行分析，并为其制定有效的管理措施。但是，施工企业在实际工作中，对材料成本控制工作都比较简单，只是一种形式化表现，其中，存在简单的执行制度，没有具体的执行措施。同时，在对材料成本进行管理期间，没有根据实际发展情况，按照合理的程序进行，从而降低材料成本控制工作的执行。第三，施工企业没有实现有效的内部控制工作。在对材料进行采购期间，各个环节的执行需要实现合同签订以及过程管理工作。但是，在采购期间，预算工作不够合理，导致采购的材料数量、质量与实际不符。同时，也没有对现场实际情况进行分析，导致产生严重的超支现象。对于进入到现场的材料，没有实现严格的质量控制工作，一些采购的材料存在质量过期现象。对于材料管理制度，在期间缺乏责任机制和激励机制，无法促进核算工作与检查工作的严格执行。对于成本核算，该工作在执行期间缺乏监督工作，不仅材料档案不齐全，材料的消耗量也不准。第四，材料管理人员的自身素质和自身水平存在限制。材料采购人员、监督人员以及施工人员综合素质和自身水平较低，对管理工作也不严格，在各个阶段，也没有按照一定标准有效执行，从而影响材料成本控制工作的积极发展。

四、市政工程材料成本控制方法

其一，组织建设。项目工程在材料管理工作中，需要对人员进行优化配置，明确各个人员之间的权利和责任，促进其职责的明确性。促进材料管理人员的优化性，能够在对材料进行控制期间，降低使用成本。同时，还需要实现各个权责的相互配合，引导全体人员都积极参与到材料成本控制工作中，促进工作的优化完成。市政工程施工中的材料都是企业物资部门进行采购的，根据需要的材料，对材料需求量进行计划，实现分批量的供给。还需要根据施工进度，实现项目企业的自行采购，在该情况下，不仅能对材料的原价、费用进行合理控制，还需要考虑费用问题，促进产品的统筹规划[2]。其二，成本的分析。对材料成本进行分析期间，使用的方法主要是连锁替代法。基于统计学原理的分析，为因素分析法。在市政工程材料成本控制期间，要在前期、中期以及后期进行控制，研究材料定额变化情况，分析施工工艺对材料的影响等，都需要实现综合研究。其三，控制材料的用量。在前期工作分析过程中，要确定出定额材料的消耗量，促进定额限制制度的完成。在使用材料期间，要根据施工任务、材料发放情况对其监督与管理。对于周转材料的使用，要根据工程中的实施计划，促进使用的均衡性，保证其不会影响到整体的进度，也不会产生明显的消耗现象。还需要对材料性能进行分析，为了降低消耗，需要利用新技术、新工艺。还需要实现周转料管理工作，这样不仅能降低支出，也能避免产生材料浪费现象[3]。其四，控制材料价格。在维护材料质量条件下，根据市场上的调查情况，进行综合对比。还需要加大力度对材料进行管理，保证能够降低成本。同时，要对企业的资金情况、技术因素以及信用状况等各个方面进行分析与评价，促进构建方的合理运行。对于材料供应方的选择，也需要对其控制与维护，这样才能在最大程度上控制好工程质量和材料质量。还需要对进货批量与批次进行合理确定，保证能够以最低的价格购买高质量的材料和设备[4]。其五，合理运输，期间，可以实现就近采购，也需要利用先进运输工具，促进运输线路的优化性，保证能降低运输成本。还要促进工程材料堆放地点的合理选择，以降低二次运输。其六，加强质量管理。在工程实际施工期间，需要严格控制质量。在工作执行期间，要控制好材料质量，保证其符合一定标准后才能进入到施工现场，这样不仅能维护好整体的施工质量，还能降低材料的使用成本。为了促进工程质量的提升，还需要促进工程程序以及检验工作的合理性，降低一些不合理现象的产生，以控制材料成本。其七，建立完善的管理制度。基于制度化建设，能够促进工作的严格执行。期间，需要制定采购预算与估计成本制度，在项目施工前期，引导工作人员按照施工图对材料的数量、质量、规格以及价格等各个要素进行审核，促进成本因素的严格控制。在期间，需要对材料供应商优化选择，其采购材料之前，可以为其组建小组，并深入到市场上进行调查与分析，研究钢材、水泥、砂石等材料的价格和质量，促进其监督工作的完好执行。还可以利用公开招标的方式，对供应商进行合理选择，保证各个环节工作的优化进行。还需要对供应商进行管理，期间，实现合同管理工作，保证能够减少一些经济纠纷。还要与供应商进行合作，实现绩效管理工作，促进评价工作的合理性，在该情况下，不仅能改变供应商的劣质行为，实现优质的供货渠道，还能在较大程度上达到降低材料采购成本的目的。

五、结语

基于以上的分析和阐述，材料成本为工程中的主要因素，对其管理范围也比较广，将贯穿于项目管理活动的整个过程。在材料成本管理工作中，需要基于准备工作、施工过程以及验收工作的完成和控制，保证为市政工程效益最大化的实现提供有利依据。

参考文献：

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[4]周丹.基于市政工程材料成本管理的探究[J].城市建设理论研究:电子版,20xx(20).

成本管理论文6

现阶段，市场经济发展迅速，竞争也更加激励，多数企业都在采取积极措施降低企业成本进而有效获取竞争优势，提高自身发展的竞争力。但是单纯对成本实施控制，其成本降低效率不高，同时盲目、过度控制成本会造成不良的后果，企业产品、服务质量出现问题，影响企业的信誉，不利于企业的长远发展。所以，要想提升企业竞争实力，在市场中争取有利地位，企业必须合理调整自身成本控制目标，采取科学的战略成本管理措施，促进企业的长远发展，保障企业经济效益。

一、战略成本管理概述

战略成本管理的实施，相关负责人员收集企业本身以及同行业信息，同时对其进行详细分析，根据相关分析进行评估，帮助经营者制定自身发展的管理战略，掌握企业在市场所处的竞争地位，努力发扬自身优势，有效规避发展缺陷，提高企业的市场适应能力，增强经济发展的竞争力。战略成本管理是根据企业的长远运营需求而实施一种新型管理机制。该管理体系实施基础是战略管理，管理全程结合成本相关信息，系统、高效分析成本会计信息，促进成本控制战略高度的提升，将管理范围进一步拓展，关注管理的过程以及管理效果，明确成本运行状况，帮助经营者对其支出进行掌握，进而对其实施科学的管理，有利于企业竞争力的提升。所以，战略成本管理的优势在于不仅能够对成本实施有效的控制，而且也为企业争取强有力的竞争力。

二、企业战略成本管理中存在的问题

(1)战略成本管理观念淡薄。一方面，现在大部分企业缺乏深刻的战略成本管理意识，对于战略成本管理没有进行正确的认知，对于发展意义存在诸多误解。另一方面，部分企业在其内部实施战略成本管理，但是流于形式，并没有执行落实，该管理机制并没有得到合理应用，其战略分析和评估依然存在问题，导致无法有效发挥战略成本管理的优势，也无法进一步推动企业的发展。在我国大多数企业中，以上现象较为常见。产生这样现象的原因是该项成本管理观念的缺乏，再者是部分企业的意识到位，但是在具体实施的过程中，执行不彻底，只做表面功夫，导致最终企业的资源消耗增加，加大了企业发展成本压力。

(2)盲目引进先进观念。现阶段，国外企业对于战略成本管理研究和实施巳经相当成熟，但是我国仍然处于理论研究阶段，所以，多数企业积极引进国外先进经验。但是值得注意的是，国外的理论是建立在该企业具体发展环境的基础上的，在国内进行使用是否合适需要进一步分析、探究。因为各国的发展状况存在较大差异，所要采取的措施也是具有一定区别的。比如，在发达国家，由于人口数量少，工资过高，所以，企业多进行机械化、规模化生产。而国内劳动力费用低，采取机械生产并没有优势，在此情况下依然采取国外经验，必然会增加企业成本压力，企业竞争力会大大降低。

三、战略成本管理的基本内容

(1)战略定位分析。战略定位分析就是清晰掌握企业战略环境，对其实施正确的分析，进而制定可行性战略方案，在此基础上，准确进行成本管理定位，根据精确的定位，确立企业的成本管理方略，促进企业的进一步发展。该项分析包括以下几项竞争战略：一是重点集中战略。要求对竞争市场进行划分，分成多个发展领域，进而集中针对某一领域实施管理，最大限度地发展对应产品服务该领域，使该领域客户得到充分的满足，并且认可该产品，进而扩大该产品在此领域的市场份额。二是成本领先战略。对于企业竞争以及发展利润，产品的成本在企业发展过程中发挥决定性作用。所以，必须努力控制产品生产成本，进而有利于企业竞争力的提升，在市场竞争中占据有利地位。三是差异化战略。对企业制造的产品和提供的服务实施差异化管理，在行业范围内，企业提供具体独特的东西。

(2)成本动因分析。对企业实施动因分析，明确企业成本的形成原因，促进企业领导对企业成本的认识和掌握，有利于对成本进行有效的'管理。该分析包含两项，其一是结构性动因，其二是执行性动因。前者主要针对企业经济结构进行分析，采取战略成本管理手段，科学决定企业发展规模，生产技术及其经营策略，发展优势，规避弱势，增强企业在市场中的竞争实力。后者主要针对执行性因素进行分析，该因素涉及生产程序、劳动力、产品质量、生产效率。将这些因素作为管理目标，在经营过程中，对企业发展的各个环节实施严密的控制，进而促进经济效益的提升。

(3)价值链分析。该分析必须对企业价值链进行清晰掌握，了解各个价值活动，明确他们之间的相互关系，同时对相互关系进行分析，进而提升经济活动的价值，由此可以促进成本的降低，以实现企业竞争优势增强的目的。

四、企业战略成本管理实施的方案

(1)树立企业战略成本管理的观念。现阶段，国内大部分企业实施的成本控制手段比较单一，基本都是降低成本。在实际的管理过程中，缺乏对市场以及自身的分析和认识，导致产品服务品质缩水，这对企业信誉造成了不良影响，导致经济效益下降。所以，企业必须重视成本管理，培养战略成本管理意识，在对企业进行管理的过程中，切实分析企业发展现状及其环境，充分掌握自身以及行业中其他企业的状况，做到知己知彼，明确自身长远的发展战略，将成本管理与其有机地进行融合，增强企业的发展成本优势，进而有效提升其竞争力。

(2)巧妙使用战略成本管理分析手段。在进行成本管理效率，促使战略管理作用的充分发挥。对企业战略定位，价值链以及成本动因进行准确分析，有利于经营者更好的掌握自身发展状况以及所面临的发展环境，进而实施科学的管理措施，使得企业获得更大的竞争优势。

(3)采用高效的战略成本管理系统。信息技术的发展加深了互相之间的交流与沟通，使得联系更加便捷，缩减了企业合作成本，拓展了企业发展方式，所以，在进行战略成本管理系统建立的过程中，有效利用信息技术可以很好地促进企业的长远发展。该系统有利于成本管理效率的显著提升，有效控制成本。值得注意的是，在此过程中不可盲目引进国外经验，必须密切结合自身的运营实际，建立符合自身发展状况的成本管理系统。

成本管理论文7

摘要：对建筑工程项目管理中成本控制的具体内容和管理方式进行分析，并且对管理中出现的问题提出合理性的解决措施，对成本控制提供参考。

关键词：建筑工程；项目管理；成本控制

建筑工程项目的施工建设中关于成本的控制较为复杂，由于建筑在建设过程中所涉及到的成本费用项目较多，并且浪费现象较为严重，因此很难进行合理的控制，使得建筑企业的经济效益有所降低。成本控制对建筑企业的发展与经济增长有着重要意义。

1建筑工程项目管理中成本控制

建筑工程项目管理中的成本控制，是指在工程施工进度、工程建设质量等不受影响的情况下对可能对建筑工程项目成本造成干扰的因素进行合理的控制和管理。要将建筑工程项目的实际产生的费用与工程建设前的计划成本相比较，严格控制在设计造价范围内，并且在施工的过程当中降低各阶段的成本费用这样不仅能够提升企业的经济效率，还对企业的发展起到推动的作用。现阶段，关于建筑工程项目管理的成本控制的具体内容主要有成本预算、实际支配、成本核算、反馈分析、成本报告编制等，通过这些环节严格把控可做到对工程项目成本的合理监控，从而优化建筑工程成本投入的利用价值。因此，对建筑工程项目成本的管理和控制，是实现企业资金合理利用、提高企业经济效益的重要手段。

2建筑工程项目管理中成本控制现状分析

现如今，各领域中都存在着较为激烈的竞争，建筑企业在实现可持续发展的同时，还需要对企业的经济实力进行不断的补充和强化，同时对建筑工程项目的成本控制加强管理，使工程的投资金额能够在最大限度上发挥其利用价值，提升经济效益的同时，实现企业利益的最大化。但在实际的工程建设中，对工程成本的控制并不能达到预期的效果，针对此种现象，我们对建筑工程项目管理中的成本控制现状进行详细的分析和探讨。

2.1管理方面存在的问题。在建筑工程项目的管理中，成本控制的实施并没有以实际的工程建设情况为依据，对工程中所涉及到的施工成本进行合理范围的监控。较为盲目和散漫是现如今建筑工程项目管理的突出特点，这种形象使得建筑工程成本控制秩序混乱，在实际建设中起不到对成本的约束和控制的作用。成本控制缺乏明显的制度管理，从而表现为管理的形式化、随意化较为严重。

2.2技术方面存在的问题。目前，很多建筑企业在进行工程项目建设时仍在使用过去传统的施工技术进行施工建设，与现代化的建设发展趋势形成鲜明的对比。施工工艺方面的局限性，使得建筑企业的发展以及内部管理的革新都受到了严重的制约。由于过于保守的施工理念和施工技术的应用，不能提高工程建设的整体效率，在成本上也不得不到有效控制。导致传统技术在建筑工程建设中持续应用的主要原因是由于成本控制在建筑工程项目中的管理达不到预期的效果，因此在成本控制的过程中对传统技术造成大量成本浪费的事实不能给予及时的反馈。这说明了成本控制体系的不健全以及管理制度规划的不合理、不规范，致使成本控制管理方案上存在漏洞，无法对建筑工程建设中各个环节的成本投入进行科学的、合理的控制，对企业资金储备造成一定的损失。总之，建筑工程建设中传统技术的医用，严重阻碍了工程建设中成本控制的实施，增加了成本消耗，形成不必要的浪费。

2.3人员方面存在的问题。成本控制的工作管理人员的管理水平较低是建筑工程项目管理成本控制不理想的主要原因。在进行管理的过程中，并没有依照成本控制的基本准则进行管理，缺乏专业性、合理性、高效性的管理控制，从而达成对成本管理的最终目的。我国目前的建筑工程项目管理中的成本控制执行力度还远远不够，主要是由于管理人员对成本控制的基本理念掌握不全面，并且素质普遍偏低，对成本控制的意识不够具体。由此可见，成本控制管理人员的专业技能和整体水平是衡量建筑工程项目中成本控制的关键所在。

3优化建筑工程项目管理中成本控制的措施

若想要在企业发展的过程中实现经济效益的`大幅度提升，那么就要加强对成本控制的力度。现如今，成本控制在建筑工程项目管理中无法发挥其自身作用，其根本原因是成本控制现状的不良状态导致成本控制在管理中的失效，使企业商务经济效益提升可能性变小。为了能够扭转当前的发展局面，并优化建筑行业内部的管理模式，进行成本控制管理改革和制度的完善是十分有必要的。

3.1加强成本控制的管理。成本是一项工程生存之根本，而成本控制是促进工程生存的有效措施。当然，前提是保证成本控制的有效性。为了实现建筑工程成本控制合理而有效的应用，加强成本控制的管理是必不可少的。通过构建规范的、统一的成本管理体系，贯彻和落实成本控制管理工作，就成本控制存在的不足和弊端进行调整和优化，提高成本控制的整体水平，促使其能够就建筑工程各个环节成本的运用进行严格的控制，尽量杜绝成本浪费、成本控制失效、成本加大等情况发生，建筑工程质量达标的情况下所应用成本最低，实现低成本、高质量建筑工程的建设。

3.2优化建筑工程项目实施中的成本控制。建筑工程项目实施是一个繁琐的、工程量大的、涉及面广的过程。这个过程是建筑成本应用和浪费最多的部分，加强这一部分成本控制尤为重要。优化建筑工程项目管理成本控制是就建筑工程项目实施的各个方面所应用的成本进行严格的控制和监督，尽量避免成本浪费。例如，在采购建筑材料时应当以施工要求为标准选择规格、质量、型号等适合的材料，比较各个厂商所给出的价格，在保证质量的情况下，选择最优惠的厂商来购买建筑材料。

3.3提高成本控制工作人员整体水平。建筑工程成本控制和监督对于建筑企业来说是一件非常重要的工作，他直接决定企业经济效益的多少。为了实现企业经济效益的提高，加强建筑工程项目管理中成本控制显得尤为重要。而成本控制工作人员作为此项工作实施的主体，其素质、知识水平、能力等都会对成本控制实施的效果有所影响。实现成本控制人员整体水平的提高，首先，向工作人员介绍成本控制这项工作及其重要性，促使工作人员重新认识成本控制工作。其次，收集成本控制工作过程中可能涉及到的专业知识，有效的讲解给工作人员，促使工作人员专业知识水平有很大的进步。再次，对工作人员进行素质教育，促使工作人员能够端正自己的态度，约束自己的行为。最后，结合实际的成本控制工作，对工作人员的沟通能力、操作能力、分析能力等进行培养，提高工作人员的工作能力。在竞争如此激烈的社会环境中，建筑企业随时都面临着被淘汰的可能。为了促使企业更好的发展，改善建筑工程项目管理中成本控制的现状是非常必要的。所以说，有效的分析当前建筑工程项目管理中成本控制的现状，确定成本控制效果不佳的原因，进而制定有效优化措施来完善成本控制，使其充分的发挥作用，实现低成本、高质量建筑工程的建设。

参考文献:

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[2]胡松.论建筑工程项目管理中的成本控制[J].河南科技，20xx（9）：1.

成本管理论文8

摘要:

研究指出，当前现代商业环境正经历着巨大变化，企业如何以顾客为导向，通过构建新型成本控制模式，助推企业取得合理盈利，实现财务目标，构建持续竞争优势成为众所关注的核心问题。此时，战略成本管理体系的建设，对于企业的经营管理起着尤其重要的作用。本文从当前我国企业战略成本管理中出现的问题入手，分析企业战略成本管理中内外部价值链管理的提升问题，以提高企业战略成本管理的效率，增强企业竞争力。

关键词:

战略成本管理;价值链;竞争力

伴随着全球竞争的加剧，国内企业所面临的环境给企业成本管理带来深刻影响，促使人们不得不去重新思考卓越企业的内涵。当前，如何为顾客增加价值、持续提升企业核心竞争优势等问题成为企业管理者关注的问题。依靠模仿国内外大企业的战略成本管理模式已经很难满足我国各类企业自身的发展要求，企业迫切需要一种适合自身发展的成本管理模式。我们必须针对当前我国企业经营管理的现状，借鉴国内外一些较优秀企业的战略管理经验，推动国内越来越多企业战略成本管理的实践。

一、当前企业战略成本管理过程中存在的问题

(一)对企业战略成本管理缺乏正确认识战略成本管理，是指基于战略视角，通过生成、应用具有战略相关性的成本管理信息，以服务于企业建立竞争优势而形成的一系列成本控制方法、体系。为了取得长远的竞争优势，企业通常需要从基于日常经营控制而转向基于长期的战略管理层面。许多企业在当前环境下，已经开始意识到企业发展应当注重战略成本管理，那么，如何进行战略成本管理，如何利用战略成本管理，使企业在发展的过程中发挥自身潜在的竞争优势，并且保持，甚至扩大这种优势，从而去知道企业今后发展过程中的战略选择，许多企业管理者并不能真正的认识到。企业战略成本管理中，除对标管理、作业成本法与作业基础管理、目标成本法、流程再造、平衡计分卡等一系列方法体系外，起着重要的是作为基础出发点的价值链分析。只有当企业能够对企业内外价值链进行正确的分析，对其自身成功的关键因素正确识别，方有可能使战略成本管理进行有效。不同的战略选择下，企业的管理成本模式存在着很大的差异，企业就需要寻找到最适宜企业发展的战略成本管理方式，并且使其持续优化。目前我国很多企业仅对战略成本管理的概念有了基本的了解，但在实际生产经营过程中对其价值链分析、战略成本控制方法的应用等并未取得实质认识。尤其中小企业，由于经营管理人员知识水平受限，绝大多数对战略成本管理的内容和流程缺乏认识，未能有效实施。由此我们看出，对企业战略成本管理的认识不足，是当前企业战略成本管理过程中存在的一个比较突出的问题。

(二)缺乏先进的、适宜的企业战略成本管理方法我国诸多企业的战略成本管理方法来源于借鉴国内外大中型企业先进的管理经验和管理方法，但是在实际运用的过程中，未能根据各个企业不同的个体情况提出、落实适合自身使用的成本管理方法。照搬而来的方法与企业实际管理现状存在很多不相适应的地方，并不能够完全有效应用在企业战略成本管理的实践之中。许多企业在战略成本管理实施的过程中，未能正确运用与企业自身实际情况相配套的一系列管理技术方法，缺乏先进的、适宜的企业战略成本管理的方法，将大大阻碍我国企业战略成本控制的发展进程。通常，资金较雄厚、规模较大的企业更有条件发展与之相配套的科学的管理方法。而其他企业，可能由于忽略经营特点以及企业的资金实力，使其在走战略成本管理这条路时遇到了不小的麻烦和挑战，战略成本管理的成效非但不显著，反而影响了公司的经济效益〔1〕。

(三)忽视企业人力资源的管理企业人力资源管理与企业战略成本管理存在着非常密切的关系，高效的人力资源管理可以在一定程度上推动企业战略成本管理的实施。在企业内部价值链中，人力资源管理作为辅助活动，保证或支持着基本活动的顺利进行。然而当前，由于我国企业对人力资源重视程度不足，更多仅停留在人力资源成本的控制上，过度关注工资、福利及人力资源成本的考核，忽略其在整个企业内部价链中起到的重要作用。许多企业仅关注到人力资源管理的基本活动，即主要关注人力资源成本的控制，而未进行更加长远的人力资源战略管理，未能站在更宽广的层面上，对招聘、雇佣、培训、员工开发和薪酬计划等整个价值链中人力资源管理的管理。此外，企业人力资源管理手段的落后，使得员工对企业缺少归属感，不利于留住人才。优秀人才所带来的先进的管理方法和管理经验会减少公司在探索战略成本管理上的投入成本，有利于助推企业战略成本管理实施并优化，为企业带来竞争力的提升，从而带来更好的经济效益。可见企业人力资源管理对战略成本管理的重要程度，在此对比下我国忽视企业人力资源管理的现状显得更加突出〔2〕。

(四)缺乏有效的信息技术目前信息技术及生产技术进步的同时，加快了成本管理战略化的进程，使管理者更加迫切需要，也更为容易地获取企业内部、竞争对手和全球市场的关键信息。无论是财务信息还是管理信息，都是成本管理所必不可少的信息，通过企业的信息管理系统对数据进行加工和分析，从而对企业的战略成本选择合适的方法和途径。以现代制造技术环境为例，企业产品成本构成中，相关材料成本及人工成本比重逐步减少，而设备成本所占比重逐步提高。产品成本构成比例的重大变化，更多的要求企业在生产经营过程中能够强化产品成本的精细核算。而企业经营管理的成本包括多方面的内容，不仅涉及到企业进货、生产、出货、市场营销、售后服务等基本活动，同时还涉及企业基础设施、人力资源管理、技术开发及采购等辅助活动，其内容错综复杂。通过调查研究我们发现许多企业并没有建立相应的成本信息数据库，使得在进行成本预算和核算时缺乏有效的数据。然而上述产品成本构成的变化，要求企业透过成本信息进行有效生产经营及投资决策，从而提高作业效率和资产利用效率。企业的信息技术水平，这在很大程度上影响了企业战略成本管理的施实与成效。

二、提高企业战略成本管理效率的措施建议

(一)提高战略成本管理重视度，树立战略成本管理观念针对现存的对于企业战略成本管理的内容和特点认识度不够的问题，我们主张企业加强战略成本管理的学习和研究，准确理解战略成本管理的内涵和方法，并不仅仅将对战略成本管理的认识停留在表面。企业作为为顾客提供产品、服务并创造价值的经济组织，其不仅需要以成本核算过程来进行产品、服务的市场定价，更多的是要通过运营分析和流程优化等方式，来挖掘成本变动动因，从而在成本控制方面取得竞争优势。树立成本管理的观念就是要求相关管理人员要有成本控制的意识，注重成本效益，积极开拓公司经营管理的范围，通过树立成本管理人员的.成本管理观念来提高企业战略成本管理的效率〔3〕。

(二)寻求适宜的企业战略成本管理方法我国许多中小企业甚至于较大型的企业，照搬国外大型企业或者是国内的一些成功企业管理模式，完全忽视其自身的发展现状，未能结合企业实际情况，以顾客为导向，从战略性产品定价、产品生产决策等价值链管理，以及企业内部各流程梳理与再造，发展企业内部跨职能团队的协同合作等等，使企业未能对成本进行全方位的管理，未获得长期竞争优势。通常企业在进行战略成本管理方法的选择时，首先要理解它对企业管理的重要应用价值，掌握具体成本控制方法的综合应用，其中以作业成本法及作业基础管理、目标成本法最具代表性。相对于传统的成本计算方法，作业成本法能够更加精确地核算产品成本，能够提供更加真实、准确的成本信息。但是，由于其直接成本的范围比传统成本计算要大，凡是易于追溯到产品的材料、人工和其他成本都可以直接归属于特定产品，其核算结果不符合对外财务报告的要求。因此，多数中小企业财务管理人员认为，作业成本法的运行，可能给企业带来较高的开发及维护成本。笔者通过厦门市对多家实施作业成本法的企业进行实际调研后发现，作业成本法可以根据企业自身情况进行设计，想办法与其他成本控制方法进行融合。多种成本管理方法相结合后，既能够满足对外财务报告的要求，又能有效实施控制成本，避免战略成本管理为实施而实施，未达到应有的效果。同时，部份受调查企业将预算管理与标准成本进行结合，很大程度上提高企业战略成本管水平。例如:其中，厦门SA集团有限公司为大型企业集团，其借助EＲP管理系统，实现了集团内多家企业的多种成本控制方法结合，助推战略成本管理效果提升。其中包含:

(1)实现作业成本法与传统成本核算法的结合，使之计算结果符合财务报告要求。其实施过程在按作业成本法进行产品成本核算后，按准则要求对该部份归集和分配的成本增加进行二次归集，然后，在会计科目的设置方面考虑了相关核算方式的实现，再将二次归集后的数据转入财务报告核算系统中。

(2)实现目标利润法、标准成本法及预算控制的结合。SA企业根据分析后具有可行性的产品目标成本，组建跨组能团队，并将目标成本嵌入产品设计、工程、外购材料等控制过程式中去。同时建立产品标准成本，加强产品设计与生产过程中的产品成本控制，帮助实现目标利润的同时，为成本管理打下基础。其次，其可结合预算控制系统，为企业实现全面预算管理提供帮助。从厦门SA集团有限公司的战略成本控制方法模式，我们可以看出，在企业战略成本控制方法的规划与实施过程中，企业可以参考具有先进管理经验的企业，但更重要的是寻找一套真正适合企业自身情况的控制方法。

(三)重视人力资源管理工作，助推战略成本管理企业战略成本管理有效性在很大程度上取决于其所雇佣的员工，企业管理者应当更加重视人力资源管理工作，使更多出色的员工为企业所用，从而推动战略成本管理效果提升。人力资源管理作为企业内部价值链中的支持性活动，在当前我国企业成本管理中尤为重要。其通常包含企业人力资源的组织、运用，如招聘、雇佣、培训、薪酬等。在人力资源管理过程中，需要考虑发展人力资源，以增加产品或服务的价值，为战略成本管理服务。加强对人力资源的规划和计划，企业通常需要做好招聘、选拔和继任计划，制定激励机制、绩效评估和员工培训制度。如招聘足够的、有潜力成为出色工作者的年轻新就业者及具备一定经验和成就的人员，并使其迅速适应新的企业文化;应当分析现有员工的资源，包含优势、不足、年龄跨度、经验、培训水平等;估计资源可能发生的变化及未来的人才需求，并确定人才供需之间的缺口;为消除人才供需之间的缺口，关注企业招聘的员工数量、招聘时间及渠道;在继任计划方面，重点关注未来的需求，特别是战略和文化上的要求，与企业战略成本管理相融合。在人力资管理过程中，应注重激励员工，留住优秀员工，战略成本管理受人才因素影响，其将支持战略成本顺利实施并持续改善。要实现这一点，企业应创造性地运用激励技术和奖励机制，同时，使之能与战略实施过程中的必要因素和目标紧密相关。在企业制定工作实施决策过程中，应当允许员工参与其中，增中员工工作满足感，使员工个人的努力能够融入团队中，从而营造相互支持的氛围。企业应当确保制定的激励机制、结果与企业战略构想、目标相关联。企业激励机制应当反映企业价值观，有助于实现整体战略目标。同时，为了促进员工在技术等方面的进步，促进其职业发展，提高其专业胜任能力，应当有相应的员工培训计划，并对培训结果进行评估。通过上述多方面努力将企业的人力资源管理工作与战略成本管理之间建立起十分紧密的联系，要想更进一步地提高企业战略成本管理效率，应以人力资源管理水平的提高来带动战略成本管理水平的提高。重视人力资源管理，提高员工对企业的归属感和责任感，建立相应的奖惩机制，调动普通员工乃至管理层工作的主动性和创造性。将对外招聘及内部培养出优秀的人才留在企业，为企业的发展长期效力，通过人才的实践为企业创新发展注入源源不断的活力，实施好战略人力资源管理，推动企业的战略成本管理。

(四)提高信息技术水平，促进信息系统与战略成本管理的融合信息技术水平影响了企业成本管理战略化的进程。企业应当尽力提高自身信息技术水平，使企业的信息系统与战略成本管理工作融为一体。信息系统在企业中的应用，可以帮助企业在生产、工程、设计、服务等环节有效降低成本，加速上下游企业之间基于竞争基础上的合作。此时，处于价值链中只是某一产品、某一产业链中的一环的企业，其之间的边界变得越来越模湖，甚至趋于无边界化。企业间价值链的构建对企业生产发展意义重大，是企业战略成本管理效果至关重要的环节。如:某世界性连锁零售企业BC公司，通过与其上游企业供应商之间建立了自动补货的信息系统，使该供应商能够更快地掌握BC公司相关商品的库存情况，提前备好货品，缩短供货时间。因此，BC公司无需在自己的仓库中储备大量存货，增加了存货的流动速度，从而降低了存货的物流成本。据统计，其管理费用只占销售额的16．6%，低于同行业竞争对手。其运营成本较低，使其取得成本领先的竞争优劣。

由此可见，信息系统将对企业价值链的活动提供支持。例如，通过自动仓储系统、运输调度系统来提升企业内外部物流运作效率;通过信息技术，控制生产制造系统提升生产效率，提升销售和服务效能。当然，企业除了应用相应软件的计算功能之外，还要重视相应的管理功能与信息系统的配合，以提高管理的效率，从而推动企业战略成本管理的大发展〔4〕。

三、结束语

当前我国很多企业战略成本管理过程中仍存在的诸多问题，如缺乏对战略成本管理本质的正确认识、战略成本管理方法落后、企业人力资源管理水平影响战略成本管理、企业信息技术水平有待提高等问题，我们提出了相应的建议及企业案例参考，希望能为我国企业战略成本管理水平的提高提供借鉴。相信在战略成本管理方法的探索和实践检验过程中，我国企业能够实现更大飞跃，在市场竞争中取得优势，掌握更多的主动权。

参考文献

〔1〕刘明珠．煤炭企业战略成本管理存在的问题及对策研究〔J〕．中国乡镇企业会计，20xx(08):159－160．

〔2〕蒋兴国．航空公司战略成本管理研究〔J〕．财经界:学术版，20xx(14):100－101．

〔3〕张晖．企业战略成本管理有关问题的研究〔J〕．河北水利，20xx(08):47．

〔4〕余野青．基于核心竞争力的企业战略成本管理研究〔J〕．财会通讯，20xx(20):101－102．

成本管理论文9

摘要：

在软件开发所具有的特殊性决定在其成本控制过程中也具有一定的特殊性，而怎样应用其所具有特殊性做好软件开发成本控制，在信息产业相关领域的成本管理中是一个重要的课题。基于此，本文主要对软件开发的项目成本中存在的影响因素进行分析，探讨软件开发的成本控制措施。

关键词：

软件开发 成本控制 对策

与传统的产品生产及工程项目等相比较，软件的开发项目具有的特殊性较为典型。其在研制过程中和生产密不可分，而产品的成功研制代表产品的生产能够基本实现，所以在软件的开发项目中，其整个开发过程都可作为设计的过程，无需投入大量物质资源，主要的核心为人力资源，并且软件开发产品主要以技术文档及程序代码为主，并无其他物质成果。此外，软件产品是一种纯知识的产品，在开发的进度与质量中难以估计与度量，并且难以预测与保证生产效率，从而使得软件开发的复杂性加大，导致难以预见与控制各种风险。

一、软件的开发项目的成本组成和影响的因素

（一）软件的开发项目成本组成

在软件开发中，其项目的成本一般由下列几个方面所组成：①人力资源的成本：主要是相关项目人员成本开销，其包含项目成员的工薪、红利与外包合同工作人员、临时雇用人员的薪酬与加班费用等；②资产类的成本：也就是资产的购置成本，指的是产生或者形成的项目交付物中所需使用的有形资产等，其包含计算的硬件与软件、网络设施、安装工具、外部及电信设备等；③管理的费用：主要用在项目的环境维护中，并保证项目在完工时所支出成本，其包含办公室的供应、房屋的租金与设备及支持服务等；④项目的特别支出费用：指的是在项目实施过程中及完工时成本支出，其包含准备费用及培训费用等。

（二）影响软件开发项目成本的主要因素

1.项目的质量对于成本所带来的影响

通常情况下，项目的质量主要从质量的保证措施与质量的故障维护两个方面分别对成本起影响作用。在排除产品的故障与确保产品恢复功能时产生的费用所形成的成本，以及提高产品的质量时产生的费用所形成的成本两者之间具有互相矛盾与反比的关系，项目的质量越差，在前期所投入的故障排除成本就越低，而因质量的不合格所造成的损失就越大，从而增加了维护成本；与之相对，项目的质量越高，出现的故障越少，前期所投入的故障排除成本提高，那么后期的维护成本也就随之降低。

2.项目的工期对于成本所带来的影响

在软件的开发项目中，工期长短对于项目成本具有很大的影响，主要体现在：项目经理部门为确保工期所需措施费用，若工期缩短，则需要投入更多技术更好的成员或者团队，并且需要投入更为密集的硬性成本，增加了直接成本；而由于工期的延误而造成的业主索赔等成本，也可以称之为工期的成本损失。

3.人力资源对于成本所带来的影响

对于软件开发的成本控制，人力资源是其重要的影响因素，对于高技能与高素质的工作人员来说，其人力资源的成本较高，在工作效率与工期长短及产品质量中所占据的优势就更为明显，并且在总体上可降低企业的成本；对于一些技能与素质还有待提高的人员，会在一定程度上延长工期，降低工作效率，甚至需要雇用更多工作人员，从而增加了成本。

4.价格对于成本所带来的影响

市场上人力资源与硬件软件价值对于成本也会产生直接的影响，并且对于项目成本的估算影响比较大。

二、软件开发的项目成本在控制过程中所存在的问题

（一）项目成本的管理问题

许多企业在当前软件开发的成本管理中没有将权责利三者很好的结合起来，对项目成本的管理责任只推到成本管理的主管身上，使得难以完善成本管理的体系，造成项目成本难以管理。

（二）项目人员的意识问题

现阶段软件开发人员虽然大部分具有软件开发的专业技术，但是其大多数缺乏相应的经济观念，对于成本控制的意识较为淡薄，尤其是一些没有单独核算项目的'企业，其项目经理更偏重技术而不是管理，通常只是简单把项目的成本管理责任归到财务部门中。

（三）质量成本的控制问题

质量成本指的是为了提高与确保软件的质量而产生的所有必要费用，以及由于没达到质量的标准所遭到的经济损失。我国的软件企业长期以来都无法充分的认识到成本与质量质检的关系，其是辨证统一的，但是往往习惯将质量与成本相对立，片面的追求效益而忽视了质量，却因质量不达标而又支出额外的成本，不但会增加成本的支出，还会对企业的信誉造成严重影响。

（四）工期成本的控制问题

工期成本指的是为了实现项目的工期目标所采取的相关对策时产生的费用，在项目管理中工期目的是其重要的目标之一，企业是否能够完成合同的工期是引起成本变化的关键因素。虽然当前软件企业对于项目的工期与明确要求，而在工期和成本之间的关系中却很少深入探讨，并且不够重视工期的成本问题，使得在认识上存在误区，认为越早完工越好，甚至一些企业盲目赶工期，使得项目的额外成本增加。

（五）风险成本的控制问题

在软件开发中，风险成本指的是项目不确定引发的项目风险，并在对其成本进行管理的过程中，对于项目的风险与潜在风险甚少考虑。使得一旦出现风险，就对项目成本产生严重冲击。

三、软件开发的项目成本主要控制对策

（一）构建责权利结合的成本控制机制

成本计划的编制与下达成本的控制指标，是成本指标考核中一个重要的依据，对于每一个部门与个人的工作范围与工作职责明确界定，并给予相应权利，做到赏罚并行，能够有效的构建责权利结合的成本控制机制，并在这个机制中层层落实责任担负方，从而对形成完整的成本控制机制，并有效的控制成本具有重要意义。

（二）强化项目过程的管控，加大成本控制力度

首先，软件开发企业要加强决策阶段成本的控制，决策阶段指的是企业最终选择的经营方向，其在软件成本的成本管理中是第一个环节也是核心环节，在此阶段对于成本的控制关键是要在决策之前对市场进行科学深入的分析与调研。 其次，加强在软件开发的需求整理与分析确认的成本控制，其中，需求管理是指市场营销人员按照高管对市场的决策所提出的具体产品或项目原始需求；而需求分析指的是技术人员分析市场的需求，评估市场的可实现性和实现的难度及大概的工时等，从而提交出相关的需求报告，最后有市场的经营部门确认。

第三，提高软件开发阶段的成本管理与控制力度，在开发阶段中成本指的是需求确定，并在划清具体开发成本的管理问题上，引入最大的可控制的成本概念。

第四，强化软件开发的需求变更，对其成本进行科学管控，需求变更是指开发的过程当中，因市场部门需求的改变而造成的成本加大由此采取的控制对策，其关键是对每一个变更的步骤有效跟踪，并严格的核算每一次变更时所需工时等，做好相关评估，从而明确需求变更存在的风险，分析其必要性，促进成本的管理。

（三）加强各个要素的成本控制

正确的处理在质量成本中各个要素之间的管理，加强其成本控制，也就是处理好预防费用、质量损失及检验费用等关系，通过科学规范与先进合理的对策，在保证质量满足设计要求的基础上，尽量降低软件开发的项目成本。并且需要正确的处理好成本和工期之前的关系，加强在工期中成本的控制；凸显人力资源在成本控制中的核心地位，强化人力的成本控制等，原因是人力资源是成本控制的核心关键，工期成本与质量成本都需要归结到人力资源的管理成本中，并尽可能的降低人均成本支出，从而加大企业的经济效益。

（四）提高对成本动态控制的效率

软件开发的项目成本在动态管理的过程中必须根据企业发展的实际情况与项目具体要求，通过企业即定资源的利用，在确保项目进度与质量满足客户要求的基础上，对软件开发的项目成本实施有效的跟踪、组织、分析、实施、控制及考核等一系列管理过程。通过这个过程可以有效地降低项目的成本，提高利润。而成本动态控制主要包括资源的计划、成本的估算、预算及控制等，在这个过程中必须根据企业的实际情况，从而满足成本动态控制的要求。

四、结束语

在软件开发过程中对其项目成本的控制具有显著的特点，其与传统成本控制有所区别，软件企业的管理主要以项目的管理为主，并在项目管理的过程中有效地控制成本。因此，深入的了解在软件开发的项目成本中所具有的特点，不断加强对软件项目的开发成本控制，从而不断地提高企业在项目管理与成本管理中的管理水平，进一步增强企业竞争力，进而促进企业的高效发展。

参考文献：

[1]钟侠.论软件项目成本控制分析[J].信息与电脑（理论版），20xx，（4）：35-36.

[2]刘若珍，李欣.解析企业软件开发项目的需求管理[J].中小企业管理与科技（上旬刊），20xx，（3）：54-56.

[3]王龙芳，杨华.软件开发项目的成功标准及关键因素研究[J].经济论坛，20xx，（9）：66-69.

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[5]庞鑫.软件开发项目团队建设若干问题研究[J].项目管理技术，20xx，（2）：36-38.

成本管理论文10

摘要:近几年,市场经济迅速发展,建筑施工行业的竞争激烈,施工项目是建筑施工行业的生产中心和盈利中心,同时也是企业经营成本管理的控制中心。

关键词:施工项目 成本管理 经济效益

工程建设市场的竞争日益激烈,为了保证企业的持续发展与工程的良好质量,建筑企业必须通过加强成本管理来降低施工成本。只有这样才能在保证质量的情况下完成施工项目,同时又可以创造最大限度的经济效益。

1投标阶段的经营成本管理

在施工项目中投标是一种非常激烈的竞争方式,投标直接的影响到经济效益的好坏。但是由于一些建筑市场的不规范操作,某些施工企业以压低标价的方式提高中标几率,这样便对施工的成本管理有了更高的要求,合理的计算施工的投标价格就显得尤为重要了。争取建立长期的效益合作伙伴。首先应当将投标的降价幅度确定在不亏损的范围内,节约投标费用、提高中标率也是降低开支成本的重要内容。然后建立专门的相关投标机构,通过技术人员的研究,提高中标把握,同时对投标费用进行相关的总额控制。投标阶段中,另一项重要工做就是做好成本预测工作。根据施工现场的勘察,结合是施工特点,选用合适的施工技术措施和工艺流程,制定合理的施工项目。

成本的预测工作是成本管理的起点工作,同时也是控制项目经营成本计划成败的关键。因此对施工成本的预算在依据以往经验估计的基础上,还需要建立科学的成本预算方法。只有这样才可以让它在成本的管理中将作用发挥到最大限度。在进行预算的前提下,应当降低管理费等类型的间接费用的开支,例如人才储备等问题。

通过提高管理人员素质的方法控制管理人员数量,提高工作效率,避免无效劳动,可以节约工资类出入。同时加强资金运作和财务管理水平,可以降低财务费用的支出。

在企业的降低成本计划中的关键点是对施工项目经营成本管理控制体制。因此只有准确、有效的和及时做好施工项目成本控制管理工作,才能实现工程项目在减小成本的同时提高赢利的目标,从而实现施工单位经营成本的可持续发展。

2施工阶段的经营成本管理

施工阶段的成本管理主要是施工过程中的各项费用控制和成本分析等问题。各个层次组织责任的不同,导致成本控制的范围也不同。为了达到最终的成本控制目标,应当注意施工材料的成本、机械设备的`使用成本、人工成本和废料回收管理等主要成本支出。在控制材料成本方面,主要是缩小采购、收发、运输和保管方面的损耗,同时节约采购费用,减少现场搬运次数。严格贯彻节约材料和合理使用材料的规定,综合一切可利用资源,争取进行资源回收。

在控制机械成本方面,应定期进行保养维修,提高使用效率和完好率,在保障质量的前提下,合理的使用机械,减少机械使用时间。在控制人工成本方面,加强劳务管理,降低预算外用工和零星用工的使用几率。

在废料回收方面,利用技术减少废料的产生,同时尽可能的将建筑废料重新利用,高效合理的利用资源,提高综合效益,实现整体优化的目的。在降低成本的同时,保护环境。

除此之外,项目成本的消耗还体现在施工质量、进度和工期上。企业存在的价值便是在追求合理利润的基础上实现利润的最大化,因此在经营成本的管理中,反对盲目赶工等打乱正常施工秩序的行为产生。

企业的生存与发展,是要在满足工程质量的前提下,产生效益。在保证质量、和进度的前提下,提高经济效益是经营成本管理的主要目标。

3完工阶段的经营成本管理

在施工项目完成后,建筑单位应对项目的执行情况进行检查考核。为了防止项目进行不连续所造成的账目不清等遗留问题导致成本亏损,所以在项目的完工期必须落实项目的责任制。保证项目的进行的真实性和完整性,防止出现责任不清等问题,同时对项目的责任成本做出正确的考核及评价,实施奖惩制。另一方面,在项目完工后及时进行工程结算,对清账目后与中标价比较,确保取得预算收入。在工程的保修期间,合理的预计算可能产生的质量维修费,通过制定维修计划的方法节约维修支出。

4系统的建立成本分析体系

成本综合分析作为成本控制工作的延续,是对成本计划的执行情况进行总体的评价。建立一套完善的成本分析体系,可以健全成本管理制度,同时实行标准话、统一化管理。对降低的成本额和成本率进行分析,与以前的分析结果比较,看出降低成本计划的实施效果。除了进行综合分析以外,还应对单位工程成本进行分析,对工程的成本降低具体化的细节详细了解。对材料费用、人工费用、机械使用费用和其他费用进行分析,了解每个项目环节的成本超支或降低情况,对每个项目进行分析,找出超支问题的关键所在,以便于采取针对性的措施解决问题。实施目标管理的原则,把计划、目标和任务分解逐一落实,将目标的设定做到每个部门切实可行,越具体越好,争取将任务落实到部门甚至每个人身上。建立目标责任制,再有工作责任的同时,还要建立成本责任,对责任部门或负责人定期进行检查或考评,做到奖罚分明,与奖金挂钩,产生激励作用。

5结语

施工项目的经营成本管理是一项复杂的系统性工程。不同的施工项目,不同的建筑企业都具有着不尽相同的经营成本管理体制。成本管理对于每个建筑企业都有非常重要的意义。施工的项目管理和成本管理是相互影响的,要想控制项目的成本,就必须加强施工的项目管理;同时也只有控制了项目成本,加强施工的项目管理才具有了实际意义。建筑单位施工项目的成本控制直接反应了项目的管理体制,并且代表着项目管理的核心内容,是衡量管理体制的标尺。一个施工项目的经营效益取决于工程的成本管理,因此,在保障工程质量的前提下,采取技术措施和组织措施等方式提高施工的成本管理和成本控制水平,是创造施工项目经济效益的主要途径。

参考文献

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[3]鲁雅平.我国建筑施工项目成本管理及其控制探析[J].中国高新技术企业,20xx(7).

成本管理论文11

一、房地产企业全面成本管理体系的现状

作为房地产企业近几年为了能够获得更多的利润，使企业得到更好的发展，都在积极的寻求发展之路。根据相应的数据显示，20xx年上市房地产企业的期间费用率的前十均值达到5。4%，销售费用率达到2。2%，管理费用率达到2。4%，资产负债率高达62。5%，由此看来在房地产企业中实行全面成本管理具有重要的意义。为了使成本管理取得更好的成绩，各房地产企业都在积极的构建全面成本管理休系。虽然说全面成本管理休系的构建在整个房地产企业开展得如火如荼，但是这并不意味着休系的建设卓有成效，在建设的过稈中，很多房地产企业在全面成本管理休系的建设上都存在一些问题，比如没能很好的做到体系化，管理缺乏手段与方法等，这些问题严重的阻碍了全面成本管理体系在房地产企业的实行，同时也阻碍了房地产企业更好的发展。总体来说，我国房地产企业全面成本管理休系的现状是有建设，也有问题。

二、房地产全面成本管理体系的构建及其问题解决

（一）全员成本管理

实行全员成本管理应从以下几个方面人手：第一，把捤全员成本管理的核心。全员成本管理的核心就是将成本管理的目标和仟务落实到每个部门单位、工作小组及个人身上，使其与成本管理直接产牛联系，将成本管理的考核指标与经济效益直接挂钩，形成核算、责仟、利益紧密结合的全员成本管理系统；第二，提高全员成本意识以及相应的素质。首先，企业的领导者要有较强的成本意识，认识到成本管理意味着企业的经济效益，要将节约成本的意识落实日常的工作中，其次还要加强对下层工作人员成本意识的培养，并且进行监督以保证全休的工作人员都能将成本管理放在心中。

（二）全过程成本管理

与其他行业有所不同的是，房地产企业的成本较大，因此每一处的节约都会产牛较大的经济效益。全过稈成本管理的实施应从以下几个方面着手：

第一，重视成本的事前管理。成本的事前管理是全过稈管理的前提，对于全过稈成本管理具有导向性，做好房地产企业成本的事前管理可以将成本的浪费消灭于萌芽之中。所谓的事前管理就是预测和计划工作，也就是在房地产企业的成本形成之前，根据公司的基本情况，运用科学的手段计算出公司运营可能需要的成本，并就相应的情况制定出较为详细的成本计划，将详细的成本计划当作企业正常运行的参照。此后企业需要做的就是做好项目的选择工作，在进行项目的选择时要实行三个重要的步骤：

选择项目的定价。在选择项目时要注意项目的'定价与成本计划是否符合；了解房地产企业所选项目的投资预案，并对其进行详细调杳；根据投资的预案杳找、收集相关的资料以及信息以便日后项目建设工作的开展。

第二，成本的事中控制。在事中控制中要做到的通常为三件事：实施方案的选择、融资成本的控制、项目实施和控制。

1、实施方案的选择

在完成前期的淮备工作之后，作为房地产企业所要做的就是选择合适的实施方案。在选择方案时，作为房地产企业需要考虑很多的因素，尤其是成本问题，因此房地产企业往往会采取一些方法对备选的实施方案进行分析以寻找合适的实施方案。常用的分析方法有：贴现现金流量法、回收期法等；

2、融资成本的控制

在选择好实施的方案之后，房地产企业所要做的就是进行融资。对于房地产企业来说方案的实施资金过大，远远超过了企业的承担能力，因此为了使方案能够得到很好的实施，企业唯一的方法就是进行融资。在进行融资时，为了做好融资成本的控制工作，房地产企业在对融资进行决策时要充分的考虑其风险，对相应的情况进行分析，考虑风险的稈度是否在企业的承担能力之内，合理的安排自投资金和借人资金的比例，一定稈度上降低融资的成本。

3、项目实施和控制

项目开发中房地产企业的投资较大，并且该项资金的投人较长难以在短时间内收到经济效益，因此，房地产企业要加强对开发项目的实施阶段的管理和控制工作，这对于实现房地产商人预计的开发效益有重要的意义。在该阶段中，房地产企业监管部门要控制好投资、营运、利润、质量、成本、开盘、销售、创新这八个环节，以助于实现全过稈成本管理的目的。

第三，成本的事后管理。在房地产建设完成之后，剩下的便是销售环节，在此环节中，房地产企业同样要做好成本管理工作。要根据产品的建设成本、设计成本以及售后的维修成本来制定销售的价格。此外在销售中也要做到减少非行业运行成本的浪费，即销售中因为销售需要而消耗的成本。此外还要注意收集顾客对于产品的反馈信息，做好开发产品事后成本管理工作，考核成本计划的实际完成情况，针对相应的情况对相应的人员实行奖罚制度。

（三）全方位成本管理

所谓的全方位成本管理即进行市场、技术、人力资源三位一休的仝面成本管理，是全面成本管理休系中的重要环节之一。

第一，在市场竞争和市场压力之下考虑成本管理。在进行成本管理时，不能单纯的思考如何进行成本节约，而要将成本管理放在市场这个大背景之下进行考虑。根据市场规律制定相应的成本目标以及管理计划，找到房地产企业节约成本的途径，还要根据市场的需求对成本管理的方法进行规范，制定符合市场的成本管理制度。将企业成本管理放在市场大环境下有利于企业的盈利经营以及企业适应市场竞争的环境，使企业在市场竞争111占据较大的优势；

第二，认识到技术对于成本管理的重要性。在房地产企业的实际运行中，很多成本浪费的主要原因还是技术的缺乏，往往技术的不足便需要从其他方面来进行补充，从而导致成本增大，因此要做好技术的引进和学习，做到从技术上最大限度的减少成本。针对目前房地产行业技术不足的问题，笔者认为可以从以下几个途径进行解决，首先工作人员要加强技术的学习；其次企业应该要加大优秀人才的引进力度。

第三，重视人力资源的投人。房地产企业要重视人力资源的投入和价值的分析，使企业的人力资源能够得到充分的发挥，从而做到从人力资源上节约成本，对企业内部的赋闲人员进行精简，保证人力资源上的成本管理取得实效。

（四）全环节成本管理

房地产行业的全环节成本管理指的是预算、计划、控制、核算、分析和考核等各个环节，全面成本管理就需要从各个环节全面开展成本的管理工作，只有这样才能做到节约成本。

第一，做好成本预测。在房地产企业进行设计、建设、销售等工作之前，就应该要做好相应的成本预测工作。在进行预测时，要紧密的结合企业与市场的实际情况，客观进行评价，合理的进行预测。成本的预测可以使企业对于未来的发展和企业的实际运行做到心中有数，使未来工作的进行有参照。

第二，做好成本计划。在进行成本预测之后，作为企业应该要及时的进行成本的计划，根据成本的计划做好各方面工作的成本计划，这样便于各方面工作的开展，使其工作有依据进行，以免出现工作成本过大的状况，做到提高房地产质量、降低成本输入、增大企业的经济效益。

第三，做好成本控制及核算工作。在房地产企业各方面工作进行的时候，作为企业方面应该要适时的进行成本的控制、认真的核算，保证各项工作的成本在计划成本的上下进行波动，不会出现超计划过多的状况。对于每一项耗费要进行逐个的核算、调节、监督，及时发现，及时纠正。第四，认真进行成本分析和考核工作。成本分析是在建设后根据相关的成本核算资料对整个建设中成本的波动情况进行分析，找出波动的原因进行及时的总结，以便于后续的成本管理工作，推动全面成本管理工作的开展。

三、结束语

对成本进行有效的管理能够在很大的程度上为房地产企业赢得利润，构建房地产企业全面成本管理体系具有重要的意义，房地产企业从全员、全过程、全环节、全方位的管理着手进行体系的建设，不断的完善了全面成本管理体系，从而推动房地产企业的发展。

成本管理论文12

在经济社会的高速发展的今天，传统成本会计面临着许多问题，提高成本会计水平，必须建立和完善成本会计理论体系，中职成本会计实行符合我国国情的成本会计方法，努力实现成本会计电算化，进一步完善成本会计组织，以适应社会主义市场经济的建立和完善。

成本会计是会计学专业的核心课程之一，但是成本会计的理论和方法及应用范畴，不同于其他会计学课程。成本会计是一门集知识、技能、技巧为一体的专业课，对于学生来说，虽有会计学的功底，但要想很好地掌握成本会计这门课，特别是成本的计算方法，还是需要我们去研究的。

1.现行成本会计教学过程中存在的问题

1.1成本会计为成本管理服务的目标混淆。成本会计的本质特征是财务会计，其中心内容只能是成本核算，成本会计的目标是运用成本信息资料加强成本管理，提高经济效益。但是，由于成本会计内容的不规范，使成本控制、成本分析失去了其效用，因而成本会计为成本管理服务的'目标就不能实现。

1.2成本会计与其它学科内容重复交叉。主要是与财务管理、管理会计等学科内容的重复交叉，成本预测、成本决策、成本控制是管理会计的基本内容，成本计划、成本分析、成本考核是财会人员与其它管理人员共同利用成本信息所进行的工作，因此将他们划入财务管理学科。

1.3成本会计的研究滞后经济和社会的发展。特别是对成本会计中的一些内容，如成本会计基础理论、成本计算模式及成本计算方法缺乏深入研究，使成本会计不能跟上经济和社会的迅速发展，其作用就不能更好的发挥。

1.4知识资源消耗理应成为成本的一部分。在经济环境中，知识成为经济发展的第一要素，企业之间竞争的成败因素已不再是资本资源而主要是知识资源。我国传统会计模式中，主要围绕有形资产来设计和运行，实践中一直把这种无形资产耗费放在期间费用，而不反映其价值补偿积累。技术是人类的劳动成果，也是可以交换的商品，既然知识资源已成为生产要素的主要因素，因而知识资源消耗理应成为成本的一部分。

1.5网络公司改变了成本会计核算的前提，成本计算将发生根本变化。由于网络公司只是一个虚拟公司，因而进行成本核算时，传统意义上的核算实体已不复存在。对于某一交易业务，要么是虚拟公司的各方独立地进行成本核算，要么组成了一个临时的“联合财务部”进行核算，这些都与传统的成本核算实体有本质的区别。由于网络公司是一个临时性组织，当某项交易完成后立即解散，成本计算将发生根本变化。

1.6企业生产组织必须体现出适应性和灵活性的特点。知识经济社会中，人们的需求丰富多样，企业在生产组织与安排上必须体现出适应性和灵活性的特点。技术的进步，使产品生产周期大大缩短，生产周期与成本计算期可能始终一致，分步法和品种法的核算显得必要性不大。

2.今后成本会计教学过程的组织与管理

2.1完善成本会计的理论体系，充分发挥成本理论的指导作用。完善成本会计理论，必须解放思想、实事求是，本着创新精神、务实态度和严谨作风，深入企业、深入基层调查研究，掌握第一手资料，广泛开展案例分析，在此基础上，建立一套成本会计理论研究成果的考核、激励和评价机制，充分发挥成本理论的指导作用。

2.2总结、推广成本会计方面的经验，学习和利用外国先进的经验和方法。企业在长期成本会计的实践中，积累了许多行之有效的经验，会计学术界应认真总结，加以完善和推广。如编制成本计划阶段的项目测算法，成本指标归口分级管理，推广邯钢“模拟市场核算，实行成本否决”的经验等。西方成本会计是一门历史悠久的学科，引进西方成本会计理论与方法是很重要的。我们应结合国情和企业的具体情况认真研究，探索并形成一套具有中国特色的现代成本会计理论体系。

2.3充分利用以计算机技术为中心的信息管理手段，强力推进成本会计电算化进程。现代企业成本会计工作以电子计算机为手段，大大加快了信息反馈速度，增强了业务处理能力，对于及时、准确地进行成本预测、决策和核算，有效地实施成本控制，全面地考核、分析成本，都有重要意义。但是，当前会计电算化应用中还存在很多问题，为了推动会计电算化的进一步发展，就必须加快会计电算化从核算型向管理型转变，将会计信息系统融入整个企业管理系统，通过应用电算化，为成本会计和管理会计提供技术支持，为企业的快速发展保驾护航。

2.4打造高素质成本会计组织和队伍。会计工作是一项专业性和综合性很强的工作。对于从事成本会计的人员来说，综合素质要求很高。除应具备基本的职业道德之外，还要懂财务、会计管理以及经营管理方面的知识，尤其是要熟悉生产技术，学会运用价值工程、成本最优化理论和方法，同时还要熟悉并掌握现代成本会计的理论与方法，学会预测、决策和控制，熟练使用计算机进行信息处理。因此，就必须打造高素质成本会计组织和队伍，才能跟上当前经济全球化和一体化的进程，以及我国经济社会快速发展的步伐。

总之，成本会计教学方法的改进，必须注重现代化教学形式和教学手段的应用，以学生为中心，利用动画、音乐、图像等营造活跃的课堂气氛，教师制作的课件，通过简单地操作，生动、清晰地体现教学思路和教学内容，力求实践教学形式和效果的高度统一，充分发挥多媒体技术在实践教学中的优势，把枯燥无味的成本会计理论表现得生动有趣。

成本管理论文13

激烈的市场竞争导致了企业盈利空间的缩小，企业盈利能力深受管理决策和行为的影响，ERP管理系统能够有效提升企业竞争力，满足企业成本管理需求，促进企业快速、健康发展。文章针对ERP成本管理在制造业中的应用展开讨论，分别介绍了ERP成本管理理论思想、与传统成本管理的区别、成本管理中存在的问题以及ERP成本管理的具体设计等。

随着经济和社会的发展，制造业之间的竞争也越来越激烈，成本领先是制造业赢得市场竞争的关键因素。受传统成本管理的影响，我国制造业成本管理方法较为单一，工作量较大，而且很难进行全面的成本核算，制约了成本管理水平的提高。所以现在制造业应该适应信息化的发展趋势，形成全面集成信息的成本管理系统，为企业提供可靠、及时的成本信息。ERP信息管理系统为实现现代企业成本管理提供了有利条件。ERP管理系统能够有效提升企业竞争力，满足企业成本管理需求，促进企业快速、健康发展。

一、ERP成本管理思想理论

20世纪90年代，美国著名的计算机技术咨询和评估集团提出了企业资源计划ERP，这是以信息技术为基础的一种管理思想、管理系统与软件产品的集合体，它充分利用先进的管理思想，对企业所有资源进行综合平衡，从而为企业提供了一个集计划、控制、决策、评估为一体的系统化的、全方位的管理平台。ERP系统是由MRP系统发展而来的，其发展过程可以分为四个阶段：第一阶段是20世纪60年代的物料需求计划阶段，MRP主要是用于坤村控制和采购管理，根据物料清单和数据来制定物料计划，提高批量生产能力，降低企业成本，提高企业竞争力;第二阶段是20世纪70年代闭环MRP系统产生阶段，闭环MRP集成了粗能力计划、能力需求计划，从而实现了管理运作和信息运作的闭环反馈，根据企业生产的物料所需，计算每个能力单元的能力需求，从而达到需求能力计划与物料需求计划之间的平衡，随着竞争加剧和产品个性化需求的增长，这种管理模式的.局限性逐渐凸显出来;第三阶段是20世纪80年代的制造资源计划阶段，在闭环MPR基础上又增加了供销、财务功能，将技术、采购、生产、销售等子系统连成一个整体，形成完税证的企业管理流程，从而实现数据和信息的共享集成，对整个企业进行优化控制和全面规划。第四阶段是20世纪90年代产生的企业资源计划，也就是ERP，此理念引入了图形界面、关系数据库等先进技术，从而将企业制造、人力资源、后勤以及销售等连成一个整体，功能更加强大，供销链更加完善，充分实现了企业资源的调配和平衡，使企业在激烈的是市场竞争中站稳脚跟，取得更好的经济效益。

二、ERP成本管理与传统成本管理对比分析

ERP成本管理不同于传统传统成本管理，传统成本管理的会计体系已经不能够适应企业经济发展，传统成本管理信息不完整，会计部门采集的都是符合会计事项定义的数据集，而忽略了管理信息，造成信息与业务的重复和不一致。传统成本管理存在信息不及时的现象，会计信息通过人工传递实现信息逐级的审核，造成信息滞后，财务部门无法实现对价值运动的实时控制。同时传统成本管理中还存在信息不实用的现象，原始数据材料要经过多次过滤，这样汇总到财务部门的信息就无法真实反映出经济业务的原貌。由于无法保证信息的完整性、及时性和直观性，信息管理虽然能够核算成本，但是无法充分地解释成本波动以及各种量化因素，数据缺乏明细分析，原始数据搜集困难，数据的准确性不高，不利于全面核算各项指标，无法满足管理者对成本信息查询的需求，而且成本控制标准的时效性差，削弱了程控控制的时效力度。ERP系统中的成本管理可以对企业的生产成本进行计划、决策、控制、分析与考核，通过对各项资料的分析和反复推算制定标准成本，实现全过程的成本管理，从而有效促进成本管理的持续改进，提高职工的成本意识。同时ERP成本管理具有集成性特点，能够及时采集生产业务原始数据，共享同一个数据源，为企业成本决策提供可靠的依据。ERP成本管理能够满足企业的精细化管理要求，通过分析软件分项显示各种物料标准成本，为成本控制提供更加详尽的数据。生产加工前，ERP可以通过分析和推算数据，预计标准成本;生产过程中，ERP可以实时地将生产领域的各项业务动态集成到财务，核算出订单的实际成本，订单完成以后，可以进行成本事后的分析，找出差距，汇总数据，节约基础数据处理资源，提高企业效益。

三、当前制造业中成本管理存在的问题

当前我国制造业成本管理中存在的问题较多，很多企业狠抓成本管理，但是收效甚微，主要体现在以下几个方面：

第一，当前我国制造业各部门之间存在信息孤岛现象，不利于成本信息的传递和共享，物资供应部门、生产部门、销售部门之间信息封闭独立，只是在部门内部流通，无法为整个生产提供准确的管理信息。孤岛现象导致了资金信息、物流信息、成本控制等数据无法及时准确地为成本管理提供依据。

第二，当前我国制造业的成本核算周期过长，一手信息不及时，企业决策受影响。制造业由于本身生产过程较为复杂，所以在人工计算的环境下，基本上都是按照月份进行信息汇总，对生产成本做粗略的核算，但是在当前市场经济环境下，这种滞后的信息核算无法满足企业核算成本信息要求。

第三，制造费用的分摊核算方法不科学，无法真实反映出生产消费实际。大多数制造业企业都是根据产量估算，按照工时系数分摊制造费用，这种方法不能够准确反映出费用发生情况以及产品成本的真实信息。

第四，制造业标准成本的管理体系不够完善，由于传统成本管理的科学性和动态性较差，结果导致标准成本数据不准确，所以无法准确分析实际成本和标准成本之间的差异。成本管理方法陈旧，管理体系单一，目前仍然有少部分制造企业仍然停留在手工统计核算成本的时代，即使实现了财务电算化的企业，也对成本的事前、事后控制和预测能力无能为力。

第五，制造企业忽视了上下游之间的联系，缺乏战略合作，无法从企业的长期效益出发，失去了供应商之间的信任与合作，降低了企业的竞争力。部分企业开始应用ERP成本管理模式，但是原有系统计算数据无法准确对接ERP系统数据，无法真正发挥出ERP系统软件的功能，核算方式依然很落后，无法提高成本管理的水平。

四、在制造业中ERP成本管理体系的具体设计分析

从企业资源管理的角度出发，将ERP成本管理分为三个阶段：设计阶段、采购阶段、制造阶段的成本管理。

(一)模拟和优化设计阶段的作业成本

当设计方案确定后，作业链也就确定了。不同的产品设计方案需要不同的用料、工艺和性能指标，这也决定了产品会有不同的成本。利用ERP成本的模拟功能，可以建立产品方案与企业生产作业链之间对应关系，优化作业链及产品结构，剔除那些无效非增值作业，优化产品设计方案。运用ERP成本模拟功能进行产品成本模拟，在拟定生产作业链的过程中，必须充分考虑产品的工艺性能、结构特征，使作业链能够全面反映产品设计方案。同时通过ERP模拟功能可以不断优化产品设计，使设计方案更加完善。

(二)做好采购阶段的成本控制

ERP系统卡可以事先为物料定制采购成本。标准采购成本包括标准材料费和间接采购费，用于衡量工作效率、简化材料费、控制实际采购成本等。采购作业流程可以分为购货、验货和收获三个作业，采购间接费通过不同的资源流动分摊到各作业，最后分配到各个产品中。物料采购流程中总会形成各种差异，在ERP系统中，可以通过设定会计处理模块和采购管理模块进行事务的集成处理，自动生成记账凭证。

(三)完善制造阶段的作业成本核算

在ERP系统中，产品成本用清单来表示，依照产品层次说明物料的各种费用。利用ERP系统方法制定出制造直接的标准成本、和间接成本。关于实际作业成本的计算，应该依据作业成本计算建立二维模型，从而简化计算过程。另外制造阶段还要做好产品成本的差异分析，ERP作业标准成本差异分析更为科学，可以较为容易地发现问题所在，揭示问题原因，加强成本控制。

成本管理论文14

【摘要】随着我们国家经济的飞速发展，各种建筑设施都投入到了比较大规模的建设当中，这便给了建筑工程企业带来了很好的发展前景。由于建筑工程项目具有投资大、周期长等特点，所以建筑工程项目的成本管理在建筑工程企业发展过程中起到了巨大的作用，项目成本管理的是否得当，直接影响着企业的经济利益，关系到企业的生存和发展。本文从建筑工程项目成本管理的特点来分析一下我国建筑工程项目成本管理存在的问题以及措施。

【关键词】建筑工程；成本管理；措施

1建筑工程项目成本的构成以及概念

建筑工程项目成本就是指在建筑工程从最开始的设计投标一直到工程竣工所花费的所有费用，可以看出，建筑工程项目成本是从始至终贯穿于整个工程项目的，成本管理的目的便是要实现建筑工程项目成本最低化，企业效益最大化。可以说建筑工程项目成本管理是整个工程项目管理的核心，因为建筑工程项目的最终目的就是为企业创造经济利益。建筑工程项目成本可以分为直接成本和间接成本，如果按照控制管理方面划分还可以分为预算成本、计划成本和实际成本三部分。

2我国建筑工程项目成本管理的现状以及存在的问题

我们国家目前正处在经济发展的初期，有很多工程项目需要建设，很多建筑工程企业为了快速的占有市场，普遍都是重视工程施工却轻视经营管理。建筑工程项目是企业的落脚点和经济效益的源头，管理好工程项目的成本才能有效的提高企业的经济效益，这也是建筑工程项目企业的根本目的。我们国家建筑工程项目成本管理目前普遍存在以下几个问题：2.1项目经理成本管理意识弱在很多建筑工程项目施工前并没有具体的项目成本计划，即使有些制定了成本计划，在具体的施工过程中也不会重视，项目经理往往只关心利润，却对成本管理了解较少，通常都是凭借自己个人经验来管理工程项目，缺乏比较健全的规章制度，各项管理工程没有落到实处。在施工中经常会出现用工无定量、领料无限量、费用无标准、安全无措施等现象，导致了成本管理的失控，最后出现亏损现象，由于管理意识的淡薄，也很难找出出现亏损的问题所在，更很难提出合理的解决措施。2.2预算成本和实际成本严重不符很多建筑工程企业，在工程项目施工前制定了预算成本，然而在工程具体施工中，经常会出现制定了预算成本却完全无视，导致了最后施工的实际成本与预算成本严重不符，仅仅是在工程项目结束以后才知道把实际成本和预算成本进行核对，但是这时候发现问题已经晚了，很难再做出什么有效的挽回措施。2.3缺乏成本管理的具体落实很多建筑工程企业在建筑工程项目实施前根本不进行成本预算和计划，管理成本也很随意，对工程项目成本管理根本没有意识，虽然现在很多建筑工程企业已经开始做项目成本预算，但是预算和具体实施根本是两回事，没有根据预算成本去多施工中的实际成本进行合理的管理和制约，没有具体的落实成本管理，让成本管理仅仅体现在形式上。2.4成本管理缺乏长期性和战略性建筑工程项目成本管理既应该重视结果，也应该重视整个过程的监控，因为结果就是过程的终极体现，而过程也是导致结果的直接原因，所以二者都应该引起重视。我们国家目前很多建筑工程企业指重视最终的成本是否控制在目标以内，根本不考虑在整个成本管理过程中是如何实施的。如果整个工程施工过程没有得到有效的监控，那么其中的经验教训就得不到有效的总结，工程项目在执行过程中出现的一些问题以及解决方法也不能及时的记录，这样做对于以后的建筑工程项目成本管理没有任何的作用。很多建筑工程企业通常都比较重视成本管理战略的制定，这样能够满足企业管理的程序以及形式的要求，而且项目成本管理战略的制定对于具体的施工过程中也有很强的指导意义，但是，更多的建筑工程企业对于成本管理制定的战略也仅局限于表面，没有能够很好的去执行，最终整个战略就成了一纸空文。还有很多建筑工程企业很多都是根据自己以往的经验来实施工程设计和管理，沿用以前的工程经验来制定目标成本，而忽略了该工程的现场环境以及施工条件还有工期等方面的要求，结果就会对最终的成本核算等带来很大的影响，也起不到对工程项目成本管理的目的。2.5非生产性支出过高目前我国很多建筑工程企业都存在着非生产性支出费用过高的问题。这主要是有两方面原因，一个是主观上的一个是客观上的。客观上主要是建筑工程企业的经营区域不断扩大，建筑施工规模也在扩大，管理人员自然需要增多，费用也相应增加，以及施工人员工资水平也在不断提高，这些都是非生产性支出增高的一些客观原因。而主观上的原因一个是没有严格的执行财务预算管理，还有就是没有有效的设置非生产性费用支出的有效管理部门，普遍存在着花钱大手大脚，讲排场，互攀比的现象。

3建筑工程项目成本管理的相应措施

3.1提高管理人员的素质建筑工程企业需要加强管理人员的业务素质学习，要积极的接受新思想、新理论和新方法，让管理人员在激烈的`竞争环境中有足够的危机意识、创新意识和管理意识。要建立相应的技术进步和管理创新的奖励机制，营造一种创新管理和技术提升的积极氛围，来赢得建筑工程企业长久的竞争优势。3.2建立完善的成本管理体系建筑工程企业要建立一种责、权、利想结合的建筑工程项目成本管理体系。以项目经理为成本管理的主导核心，全体施工人员为主体，形成一个完善的项目成本管理体系。要对整个项目成本管理体系的每个部门及个人制定出相应的职责范围，赋予其相应的权利，但是同时又要履行其相应的责任，在ARBONWORLDLOWCARBONWORLD20xx/9履行责任的同时合理的完成任务，要进行相应的奖励，来刺激每个部门和个人去更好的完成自己的工作，要打破传统的干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样切实的落实到每一个人身上，使项目成本管理做到责、权、利相结合，事事有人管，责任有人担，一切施工过程中的出现的问题都有章可循，有据可查，形成一个完善的项目成本管理体系。3.3加强质量成本管理建筑工程企业应该采取先进的技术措施，让技术和经济相结合，利用科学合理的施工方案和工艺技术，来降低工程项目成本，从而取得更好的经济效益。建筑工程企业应该制定出科学合理的施工方案和施工技术，不断的提高工程施工的技术，与时俱进，用科学的方式方法达到提高质量、缩短工期、降低成本的目的。施工方案要严谨科学可行，做好具体的施工安排，包括施工方法的选择、施工器械的选择、施工工序的安排以及施工设计的具体实施。在施工过程中要推广使用那些能够降低耗材提高工程质量的新材料、新工艺、新技术、新器具，利用科学水平不断的达到技术革新，提高经济效益。3.4严格控制非生产性支出建筑工程企业近些年在非生产性支出方面的费用越来越高，主要是跟社会风气以及相关竞争过于强烈有一定关系。建筑工程企业应该制定出一套严格的管理措施，杜绝一些不该有的支出，在工程实施过程中要办实事，去除掉那些无畏的讲排场、攀比等现象。3.5加强工程安全管理自古安全无小事，建筑工程企业一定要加强对每一个施工人员的安全教育，提高其安全意识，加强施工现场的安全管理，防止安全事故发生，避免因为安全事故造成工程项目成本的增加。在施工过程中现场施工人员也应该对机械设备做好定期的维护和检修，这样就可以有效的防止因为设备故障而出现的安全隐患，从而保证工程能够顺利进行，施工人员可以安全施工。

4总结

建筑工程企业一定要做好工程项目成本管理，加强对于建筑工程项目成本管理的意识，建立完善的成本管理体系，把每一个环节都落实到实际的施工过程中，这样才能让企业有着更好的发展前景。

成本管理论文15

[摘要]为了保证工程项目的利润，成本管理在施工企业工程中的管理就成为了一个重要的工作。然而在施工企业工程成本管理中也存在着很多的问题，本文就针对施工企业工程成本管理中存在的问题进行探讨，并且提出控制成本的措施与对策，以提高企业综合经济效益。

[关键词]施工企业；工程；成本管理；问题；对策

随着市场竞争的日益加剧，施工企业在项目上所有的利润空间也越来越窄。为了提高施工企业在项目中的利润就只有对成本加以控制。

因此，施工企业在成本管理方面的要求也就越来越高，即在成本价格一定的情况下，争取最大的利润。

一、施工企业工程成本管理

施工企业工程的成本管理是在保证工程质量和工期等合同的前提下，对工程实施工程中的费用按照一定的规划进行使用，达到控制成本、实现目标利润的一种科学的管理方法。工程项目的成本管理的管理对象只针对一个项目工程，在所管理的工程项目结束后本次成本管理的使命也结束了。而在施工期间，项目的成本是否降低了、是否达到了预期的目标利润等都是施工企业成本管理的重要问题。而为了达到这些目标，在成本管理的过程中不仅要做好成本的控制，还要根据其确定原则与计算方法进行仔细的核算。

工程项目成本管理的确定原则包括及时性和实时性原则、先进性和激励性原则。而在对工程项目的目标成本进行计算时应该将各部分进行细化分解，对各部分的成本都有一个比较详细的了解，具体要做到以下几个方面：

1）根据施工图纸、施工组织设计文件、招标及合同等文件对工程项目进行分部分项的细化，并对各部分成本进行计算。

2）根据公司有关成本管理的规定、施工平面图以及施工进度表对各个项目的费用进行分解细化。

3）对其他特殊的费用单独列出清单。

二、施工企业工程成本管理中存在的问题

在施工企业工程成本管理的过程中难免会存在着各式各样的问题，但是我们应该在管理的过程中去发现问题并且提出解决方法，还应在以后的管理过程中实施提出的措施。下面将对管理过程中存在的问题进行分析。

（一）缺乏成本竞争意识，市场应变能力差随着市场竞争越来越激烈，很多的施工企业就盲目的接揽任务，然而完全没有重视施工的成本问题。而这样只会使得企业陷入越干越亏的境地，甚至使企业背上沉重的包袱，并且可能危及施工企业的发展。

而这样的状况就是由于企业对市场缺乏调查以及没有成本竞争意识所造成的。

（二）成本管理在企业中的地位严重削弱很多的施工企业在进行成本管理时，总是认为在施工之前将目标成本核算好后就没有什么问题了。另外，一些施工企业将成本管理的责任归咎与项目管理主管和财务人员，而其他的人员也是各司其职，看上去分工明确并没有什么问题，但是有的时候施工人员为了赶进度而自作主张增加施工人员，从而造成成本的增加。由此可见，成本管理是需要整个项目中的工作人员的配合，而且企业应该对这样的现象加以重视，从而才能达到节约成本的目的。

（三）缺乏完善的责权利相结合的奖励机制正如上面所说，施工企业在不重视成本管理的情况下一些施工管理者就会在赶进度时自作主张的增加施工人员，然而却不考虑成本问题。造成这样的问题是因为施工企业没有一个责权利相结合的'奖励机制，从而影响员工的积极性，甚至对成本管理带来不可估量的损失。

（四）缺乏风险防范意识和竞争机制在施工企业进行招投标时其成本的计算是由政府建设行政部门根据社会的平均水平进行计算的，然而这样的价格并不能代表企业的真正水平。而这样就可能造成施工企业的亏损。这也是由于企业缺乏风险防范意识与竞争机制造成的。

（五）成本核算体制不适应市场且管理方法落后一般的施工企业的成本管理都是根据财务部门的决算报告进行管理的。而在这样的管理模式中就不能事前预测与过程监控，仅仅是对一些所需材料进行成本核算。而这样就会使成本在一部分工程完成后或是整个工程完成后才能反映出来，而这样也就会造成无法挽回的损失。

三、施工企业工程管理的对策分析

在面临成本管理的问题时进行分析并提出了一下几点对策：

（一）加强成本竞争意识，适应市场在接任务之前的成本核算是非常重要的一步，而这需要企业对成本竞争有一个到位的认识。从而避免企业的亏损以及增强对市场的适应能力。

（二）巩固企业成本管理地位，对项目进行分层管理成本管理是施工企业进行一个项目施工中关键部分，首先就必须对成本管理在施工企业中的地位进行巩固。除此之外，为了避免在施工完成后才发现实际使用成本超过了预算成本，可以将整个项目进行分部分项的细分工作，然后对所分出来的每个部分分别进行成本管理。在对每一个小的部分进行成本管理时，施工之前应该对其小部分的成本进行核算，然后在施工的过程中也应该尽量的对成本进行控制，从而避免施工完成后发现超出预期成本的现象。

（三）建立责权利相结合的奖励体制与竞争体制首先应该建立健全的竞争体制，并且加强风险防范意识。建立竞争体制是为了在招投标之前根据企业的情况对项目进行成本核算，确定不会造成亏损才能投标。而建立一个责权利的奖励体制就是为了提高员工工作的积极性，做到奖罚分明。

四、结语

成本管理是施工企业控制成本获得最大利润的关键，这不仅需要管理人员的用心，还需要整个项目的工作人员的相互配合，而且还必须有企业的重视与好的管理方法。