库存管理现状毕业论文
库存管理现状毕业论文
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库存管理现状毕业论文一
1成品库存管理存在的问题
Q 公司有一个多层次的库存体系。 在中央仓库级别， 库存是为了满足季节性的需求（季节性储备）；而在区域仓库级别的库存是为了满足基本需求（安全库存）；最后是零售商级别，零售商保证周转库存以满足终端客户。 零售商的销售报表不会提供给 Q 公司，而 Q 公司的销售报表亦不会提供给供应商。 每个层级都以下游的需求为依据而建立独立的需求预测。因此，从零售商到原材料供应商各种需求被一步步放大。从而使整个供应链产生过多的库存。如图 3-3.
1）、零售商层级的过度库存
零售商层级的过度库存在于他们大批的进货而需要长时间去售出。购销合同上的激励措施影响零售商的周期库存。 在固定的折扣政策下，主要的销售单位需要按协议完成销售一定数量的 Q 公司产品。在基本的渠道零售商希望赚取固定的折扣，因为奖励的门坎并不高。Q 公司在很大程度上担负了零售商的风险。除去在购销合同上的有利政策， 零售商的周期性库存受到的各种促销的很大影响。Q公司会发起旺季和淡季促销。旺季促销，在中国，电视机的销售有 4 个旺季，分别是四个公休假日：一月（新年），二月（农历春节），五月（劳动节）和十月（国庆节）。
自从政府在 1999 年开始实施“假日经济”以来，中国民众就习惯于在这些节日间购买大量商品。而制造的旺季在这些节日前一个月。为了去研究四个公众假日对销售的影响，特意研究分析了 2013 年 Q 公司在太原的中等分公司业务数据，发现这几个销售旺季实现了 67.3%的年度销售额。价格折扣加上各种礼物是电视厂商最大众的旺季促销手段， 很多人经常因此而提前消费。 徐先生（太原分公司的运营经理）发现在 2013 年的夏季销售转淡，零售商囤积了太多的产品，以至到了八月份有些零售商还在消化四月的库存。
淡季促销，Q 公司要求分公司的市场部去帮助基本零售商去发起促销活动，至少每个季度为高端消费者两次，普通消费者一次。 零售商可以在促销季获得比竞争对手更优惠的价格，而且，市场部有时会帮助零售商以比零售价更低的价位销售不畅销的产品。零售商的利润损失将由 Q 公司的价格保护机制而得到补偿。
贸易保护改变了零售商的补货周期，按照高先生（太原分公司总经理）的观点，最好的情况下，关键销售点每周都需要补货，其余的也需要每月两次。 提前的消费行为会增加补货的不确定性，从面使需求的预测更加困难。
综上所述，在多元化的优惠政策和价格折扣的推动下，Q 公司的零售商更倾向于去增加库存以满足可能增加的各种需求。
2）、区域经销商建立高水平的安全库存
区域经销商的库存水平由 Q 公司业务分部管理，业务机构作为独立的经销商。
一方面，每个分支机构服务的客户属于独家销售区域并设置区域批发价格；另一方面，它又预测区域内的需求并下订单给总部。总部以高于成本的价格将产品出售给分公司，这些分公司要相互竞争产品的供应并负责销售所有订购的产品。这种独立的思维促使每个分公司制定当地的补货决定，受市场需求的不确定性因素和供应的变化，分公司很难做出准确的需求预测。而补货的决定主要决定于两个方面：第一，一月份是销售旺季，产品短缺造成的损失远大于淡季，他们宁愿保持很高的库存水平也不愿丧失销售机会，各种需求的增加使他们愿意承担过高的库存。第二，因为每个分公司都在下大量的订单以应对一月的销售，因而时有某款机型的短缺现象发生，这种“短缺”也会导致分公司下给总部更多的订单。之所以他们敢于在一月冒着高库存的风险是因为还有机会在接下来的几个月去消化库存。
因零售商层面面临着极大的不同需求和供应的不确定性，使区域经销商承受着超高的库存。
如果零售商的库存周转率低，那么制造商的库存周转率就不可能快，这是很容易理解的。很不幸，现在 Q 公司并没有建成一个有效的系统来及时呈现他的巨大的销售渠道全球库存状况。那么要想完成就不得不人工完成库存统计，这是一个非常费时又花费巨大的任务。Q 公司的客户遍布全国 855 个城市和 2003 个县。
尽管如此，一个销售部门可能会通过价格保护的成本占销售额的比例来获得一个总体概念。价格保护是 Q 公司用来鼓励他的零售商订购更多的货物而采取的一种激励手段。价格保护有两种情况。第一种，Q 公司如果进行统一降价促销，Q 公司将对 1-2 月内的销售对价格差异部分进行补偿。第二种，在 Q 公司批准的情况下，零售商以低于零售价格的价格销售积压库存，Q 公司对他们的利润损失进行补偿。Q 公司运营副总田先生表示，因制造商间残酷的竞争，价格保护变得不可避免。目标是把价格保护对营业额的比例控制在 2%以内，Q 公司 2014 年的数据显示这个数据是 3.8%,这个数据反映产品通过零售商销售的非常慢，而 Q 公司牺牲的营业额比他应该清理的呆在零售商仓库里的旧库存更多。
2原材料库存管理存在的问题
（1）关键材料的安全库存过高
这个问题从 1998 年就开始了，主供应商 A 和 Q 公司签订了独家供货的协议，Q 公司控制了 A 国内 70%的供货企图来垄断市场。很不幸，Q 公司没有预料到政府限制了供应商 A 货物的进口，这导致其他的制造商通过向外国供应商外购来摆脱供应危机。在那一年，Q 公司生产了大约 800 万台但只卖出了 600 万台成品，年底盘点成品库存金额是上一年的两倍达到了 77 亿元人民币。从那时开始，Q 公司一直背负着超高的库存压力，在 2004,根据中国新发行的企业会计准则，Q 公司依着保守原则使跌价准备等于 13 亿人民币，相当于库存金额的 18.1%,从那时开始，呆滞库存的问题就完全暴露出来了。图 3-8 2013 年几个主要的制造商的贬值金额占库存金额的比例的对比，Q 公司的比例很高，说明它正面临超高库存的压力。
每一台电视都由大量复杂的配件组成，关键的部件包括外壳，音频信号和扬声器系统，显示器和大量的电子元件。 生产一台液晶电视需要数以百计的配件。 因为低成本和稳定的供应，除了占成品 70%成本的面板外，Q 公司可以准时的获得其它各种元配件的供应。“面板是瓶颈资源，没有它们液晶电视就无从谈起，更不要说实现利润了”.Q 公司运营中心易主管说：“目前面板是供不应求，短期之内这种状况都不会改变， 我们的采购计划在年度和半年度的基础上，但我们按照成品的需求和面板的供应情况每三个月下订单并适时调整”.笔者对补货的周期进行了统计并向易女士求证。 海运 10 天，7 天报关和内陆的运输加上 3 天对原材料的确认，一共需要 20 天的时间将配件从海外供应商的仓库运到 Q 公司的生产线。 为什么 Q 公司不去缩短补货周期呢？例如每一个月而不是三个月，那样可以降低面板的库存规模。通过对面板制造商的观察找到了原因所在：Q 公司通过建立较大规模的原材料库存主要是考虑到供应的稳定性（安全库存）。但是，Q 公司因此也暴露出原材料贬值的风险。
周转库存解决配件的考虑，Q 公司批量订购面板以降低单位成本。近期中国建设银行信贷部门发布一则报告，将 LCD 面板制造定义为一个高风险行业，因为它需要巨额的投资，生产线不断折旧而产品在不断的更新，面板供应商需要稳定和足够的订单才能维持生产能力的充分利用。根据研究显示，在旺季的产能利用率为 80%-90%,在淡季为 70%-75%.如果产能低于平均水平，面板厂商将会提高产品价格以弥补高出的生产成本。作为电视机厂商的 Q 公司，尽管它不想承担原材料的巨额资金风险，但由于面板做为瓶颈资源而控制在少数的供应商手中，因而它的议价能力是非常弱的。为降低成品的成本，Q 公司选择批量的购买。安全库存应对供应的不稳定性，面板的供应是不稳定的。一方面，用以生产面板的关键配件，如价格高昂的彩色过滤器，背光模块等在近些年都不乐观。面板制造商需要向掌握核心技术的日本厂商去购买，所以这个配件的供应对面板的供应会产生很大的影响。 另一方面，在需求放缓的时候，面板制造商会降低产能，防止过度供应而导致价格下降；当需求上升时，制造商会调整产能并要求放假的员工重新回到工作岗位。 在调整产能的空隙时间就会出现供应短缺。总之，由于较高的生产成本和原材料成本，面板制造商往往采取比电视机制造商更为保守的库存政策。 面板的安全库存周期一般为 7~8 天，电视机制造的安全库存为 4~5 天。因此，为了防止供应短缺，Q 公司必须建立数量可观的安全库存。
（2）频繁的降价导致库存贬值。
总的来说，面板的价格每年都在下降，经常的情况是面板价格下降的速度比电视机制造商消耗库存和零售商销售产品要快的多。价格频繁的.下降使电视机制造商因原材料的贬值而承受更多的损失，使产品在商场上丧失价格的竞争力，说明库存周转会带来负面的影响。Q 公司是面板价格波动的受害者之一，因为它需要三个月销售其库存，超过行业平均水平的两倍。在 2013 年八月底， 中国的电视机厂商库存至少达到了 60 万台。 他们的损失达到 1.2 亿人民币，每台电视损失200 人民币， 比较 2013 和 2014 年同时期的面板价格趋势， 2014 年 LCD 电视机面板的价格比2013年下降了至少20%.导致每年每月的价格波动的因素是不同的。
每月价格的波动是供需不平衡造成的。为了了解采购的过程，笔者咨询了陈先生，他有几次代表 Q 公司采购面板的经历，Q 公司和面板供应商每年都会签署采购协议，包含固定的年度/半年度采购数量。 Q 公司每三个月都会重新修正协议，修正比率超过 30%, 面板制造商在制订生产计划时会尽最大努力去考虑采购者的需求。当市场的销售表现超过预期供不应求的时候，面板价格会随之上涨；当市场需求疲软的时候，面板制造商会降低库存，面板价格持续下降直到返回到正常的库存水平。
提高生产的灵活性使每年生产成本下降也会使面板价格也相应下降，按照生产不同规格的玻璃母材，母材尺寸越大，就可以生产越多的面板。目前，50%的电视面板用 Gen6 和 Gen7,面板制造商正在提高 Gen8 的利用率，这将会使面板制造商受益于可以更加有效的提升现有设备的效率。（李，资深分析员），也就是说面板制造商可以根据需求调整产能并使之更加有效率。
总而言之，原材料库存管理存在的问题是 Q 公司保持了较高的周转库存和安全库存，而价格的下降和低的周转率却会导致库存贬值。
3库存管理问题的原因分析
Q 公司成品和原物料的库存管理存在库存水平偏高和周转率偏低的问题，Q公司的库存管控策略主要是 ABC 分类法，即所谓的 80/20 原则。主要靠采购来进行管控，由于采购只是供应链上一个节点内部的一个部门，单纯的靠他们，结果很难理想。以下是具体原因分析：
（1）部门零散，无法形成协同的效应。各个部门之间各行其是，缺乏互动的动力，所以信息就无法得到有效及时的共享，无法实现库存管理的持续优化。
（2）信息化管理水平低，Q 公司与供应链其他节点间的信息传递和公司内部的信息传递基本还是靠传统的纸质文件或电子邮件，效率低下。
（3）需求经常不准确，不能反映市场真正的需求。由于长鞭效应，如前面所谈，由于有零售商，经销商，Q 公司集团三级需求，多级和多重需求叠加，经常使需求严重失真，结果就是采购订单下出去后，货物的交期被迫经常要求改变，或者货物进入仓库长时间没有发往生产线。
（4）供应管理方式落后，Q 公司采购和物控操作机制呆板，造成缺料性库存。ABC 分类管理法主要是依据材料的价值进行，这对于宏观管控是可以的，但是，生产是一个严密的组织活动，电视上数以百计的零件，哪怕一个价值最小的材料短缺，也会造成停工呆料，从而造成其他材料的库存堆积。供应商的成交条件对库存管控不利，与供应商的关系缺少供应链战略合作关系。目前采购在推行供应商管理库存，但是，供应商只有 30%同意配合，同意配合的供应商大部分为 B 类和 C 类材料的供应商。基本上材料 70%的价值都是走的传统的订单模式，供应商都是被动的，但是交易条件对他们是比较有利的，他们往往对交易条款有各种限制，如：订单取消窗口 30 天，订单交期变更窗口 7 天，这就意味着订单一旦下给供应商，不管生产是否需要，都必须在期限内收进来。
（5）落后的生产管制及备料机制目前，Q 公司的生产还是传统的生产管理方式，生产线单纯的依靠 PC 安排，是单向推动。信息基本上单向流动，要靠 PC 人员现场观察了解。时有产线断料或材料堆积的现象发生，客观上为库存的管理带来困扰。
4小结
本章用库存和牛鞭效应理论来定义有问题的库存和导致问题的原因。结论是成品的高库存在于零售商梯队的需求波动和分销商梯队预测错误。落后的供应管理方式和落后的生产计划和生产组织模式加重了整体库存管理的问题。
库存管理现状毕业论文二
1 TM 超市简介
1.1 B2C 电商行业背景
目前国内电子商务发展如火如荼，越来越多的企业把电子商务作为主要的贸易手段，电子商务已经成为企业之间、企业对个人、个人之间重要的交易方式。B2C电子商务是指企业直接针对个人开展的电子商务活动。
我国电子商务兴起于二十世纪九十年代，刚出现时人们对电子商务的认识并不高，到二十一世纪初我国的电子商务企业有了更大的发展，这时候我国电子商务范围开始扩大到 B2B，B2C 多种方式。但是随着网络的发展，一大批企业开始向电子商务方向发展，从 2003 年我国的电子商务开始出现低潮，这使得人们开始思考电子商务的新出路，我国的电子商务从这个时候开始才真正得到发展。
截止 2014 年底，我国网民规模达 6.49 亿人，互联网普及率为 47.9％，其中未成年网民占到 1/3，未来消费的主流人群都将选择网络这种方式来购物。
十几年间我国电子商务环境发生了很大的改变，人们从对电子商务十分陌生到今天几乎没有人不知道电子商务，而且电子商务界涌现出一些领头的代表性企业，目前我国电子商务的大环境可以概括成以下几点：
（1）发展更加迅速，技术更加成熟，平台更加完善。伴随着网络的发展，各种网络支付手段开始兴起，物流业的发展、电子商务市场的逐步规范都使得一些电子商务企业迅速崛起，并且带动了其他产业的发展。
（2）竞争更为激烈。面对行业的迅猛发展，不断有新的企业进入电商行列，竞争愈加激烈，商家的手段也越来越丰富。
（3）市场有待规范。目前，我国电子商务企业规模参差不齐，既有以淘宝为例的大型电子商务企业，也有一些刚刚进入行业的小型企业。使得电子商务市场难以规范。另外，支付安全，网络欺诈等问题也为电子商务的发展带来了很多困扰。
电子商务市场亟待规范，有关规范电子商务的法律法规也有待进一步健全完善。
1.2 TM 超市及其主营商品
TM 超市是我国某著名电商企业旗下重点打造的网上零售超市，是虚拟网络形式经营下的新型商业企业。立足于满足顾客高品质购物需求，真正实现在家中逛超市的购物体验。它拥有网上注册用户 1.7 亿，为广大网购消费者提供快捷、安全、方便的生活用品一站式网上购物服务。TM 超市为消费者提供 100%品质保证的商品，提供 7 天无理由退货的售后服务，并为客户提供发票，次日送达等多种服务。TM 超市依托国内知名电商企业强大的电子商务管理系统，物流通过物流宝连接商家、仓储、快递和软件，在系统平台、采购、仓储、配送、以及客户关系管理等方面大力投入，打造了一个“生产工厂到仓储中心到顾客家中”这样一个成本最低、速度最快、效率最高的流通链路，让顾客能充分享受到“网上超市”这种全新的生活购物方式带来的实惠与方便，成为现代超市运营的典范。
目前 TM 超市全国共开通 7 省 102 座城市，商品接近市场最低价，在线销售进口商品、食品饮料、粮油副食、美容洗护、家居用品、家庭清洁、母婴用品、生鲜水果共 8 个大类的近万种名优商品。TM 超市 2012 年的销售额为 30 亿元，2013 年突破 100 亿元，2014 年 7 月仅食品类目销售额为 3822 万元，在网络食品销售中排名第一。
1.3 TM 超市商品流通特征
任何商品都有其流通特点，TM 超市商品的流通而言也不例外。具体说来，TM超市商品流通的特征可以概括为以下几点：
（1）订单数量大。TM 超市在商品流通方面订单数量比较大，订单种类不固定涉及 8 个大类，订单处理难度比较大，经营的都是日常生活用品，2012 年上半年日均订单 50000 单，动销率达 75%。
（2）对仓储物流要求较高。由于行业特点，TM 超市在主营地上海开通了次日达业务，需要专业的仓储物流。TM 超市整合上海仓储资源和物流配送资源，采用统一的商品包装，目前已经在上海实现次日送达服务。商超在各区域都设有仓储点，并且辐射到周边地区，例如上海的仓储点可以辐射杭州、苏州、无锡等城市。并在各区域间都设置了中转站，方便货物中转、调拨等，仓储物流的便捷给 TM 超市的经营插上腾飞的翅膀。
（3）平台式 B2C 商超模式。TM 超市采用的是典型的平台式 B2C 电子商务模式。
通过物流宝这个连接商家、仓储、快递、软件的超大数据枢纽，实现物流资源的合理配置。物流宝就像一个数据交流和调配中心，通过集结这些仓储、配送、IT 软件服务商，提供一站式电子商务物流配送外包服务，帮助商家货物在集货、加工、分货、拣选、配货、包装等整个流程服务以及配送服务上进行无缝对接。商超盈利采取类目佣金模式，以成交进行结算，商超收取一定的扣点。并用后台 MCAS 系统进行商品品类管理，营销管理及结算管理，以及经营分析、销售预测等活动，这种商超模式便于商品流通有利于企业快速发展。
（4）产品种类差异化。TM 超市经营销售的商品主要涵盖进口商品、食品饮料、粮油副食、美容洗护、家居用品、家庭清洁、母婴用品、生鲜水果共 8 个大类，产品差异化较明显，玲琅满目的与实体店超市商品种类不相上下的产品成为 TM 超市吸引顾客的重要方式，既有易保存易运输的商品例如家居用品、家庭清洁类等，也有不易保存不易运输的生鲜水果，对于仓储与物流都具有一定的挑战。
（5）用户族群固定化。用户相对固定，难以建立固定的用户群是大多数网上超市面临的难题，而 TM 超市依托国内知名电子商务企业强大的用户体系，积累了丰富的用户资源，这也使得 TM 超市具有了独特的优势。TM 超市在经营过程中凸显出现代商业模式，为现代商业运作提供范本，是值得市场经济下商业运作领域学习和借鉴的模型和榜样。
2 TM 超市存货内部控制的基本情况
2.1 TM 超市存货相关部门组织结构
TM 超市存货内部控制相关部门组织结构如上图所示，各部门主要职责如下：
（1）总经理：审阅盘点报告并分析原因，落实责任；决定存货的账项调整。
具体盘盈、盘亏、变质老化、毁损、跌价的处理由物资保障部和财务部提出处理意见，由总经理签字批准实施。经批准后，根据相关法规制度的规定作出处理并进行会计核算。
（2）财务部：财务部门是 TM 超市超市运营保障。财务部门的职责包括以下几点：第一，定期稽核入库、出库单，形成记账凭证。财务部门应对仓管部门交来的出入库单据进行及时核查，及时记账，以便能够及时反映库存数量。第二，协助盘点。财务部门应该定期组织实物盘点，协助仓管部门进行复点。及时核对库存，进行记录，做到账实相符。第三，设置存货总账、明细账。及时进行账簿设置与登记。第四，进行库存成本核算。对库存成本进行核算，并向董事会进行汇报，并对如何控制存货成本提出可行建议。
（3）采购部：为超市的销售采购存货。采购员是 TM 超市运营不和或缺的关键，采购员的职责包括以下几点：第一，选择合适供应商。对供应商进行考察选择，降低存货采购成本，保证货物的及时供应，为 TM 超市选择合适的商品供应者保障超市的货源稳定质量第一。第二，及时掌握库存动态。及时与仓管员进行沟通，了解库存动态，及时制定采购计划，对商品库存做到了如指掌随之采购供货保证 TM 超市库存。第三，保证商品质量。对商品质量进行初步把关，防止次品、劣品进入。
（4）质检部：对于存货进行严格的质量检查。虽然 TM 超市对于进货商有一定考核与评估，对产品质量有一定保障，但是不排除个别检测不到位的商品及在运输过程中造成的损毁、丢失等，抱着对顾客负和本企业负责的态度，质检环节是必不可少的，并且要求质检人员针对不同性质的商品具备一定的专业素质。
（5）仓管部：仓管员是存货内控制管理的关键，详细分析它的具体职责有主要有以下几点：第一，负责仓库货物管理。仓管员负责所有物品的保管工作，对物品的出入库作出详细登记并设置账簿，仓库货物管理是 TM 超市存货内部控制管理的重要一环。第二，负责仓库各类货物的入库等及审核复查工作。货物进出仓库时，仓管员严格按照单据准确进行货物收发，对入库商品进行质量检验，并按照先进先发原则防止商品过期。第三，负责各类物品的定置管理及安全。将各类商品按照分类合理安置，并注意库房的的防火防盗防潮，保证仓库的安全，为 TM 超市仓库运营管理提供保障。第四，保证仓库库存。及时向采购员反馈库存情况，并提出采购计划，给 TM 超市提供充足的货源和物资储备，成为保障仓库库存的关键因素。第五，进出货物手续明确。按要求填写各类单据，防止货物非正常外流，TM 超市在经营中进出货物有相当明确而详细的手续，成为超市快速装的的重要保障，为超市正常运转立下汗马功劳。第六，与配送商做好货物交接工作，保证货物的及时运输。第七，随时掌握库存动态。负责每月的实物盘点，及时掌握库存动态。第八，配合各部门做好协调工作。根据实际需要灵活掌握。
（6）供应部：明确市场需要；通过市场调研，确定存货采购的合理价格。根据销售部门的订单反馈，明确市场需求，如有变化立即调整进货计划并及时通知采购部，定期进行市场调研，掌握所售商品合理价格，从价格上提高商品竞争力。
（7）销售部：销售部门不可或缺。销售是 TM 超市运营最重要的一环，销售部门的职责包括以下几点：第一，及时反馈订单。销售部门应该就近期的销售数据向仓管部门、供应部门及财务部门进行及时反馈，以便能够及时把握库存和市场信息。第二，做出销售预测。销售部门应该做好销售数据的整理汇总，按月进行销售预测，做出月度、季度销售预测计划，并及时反馈给相关部门。第三，协调其他部门。协调采购、仓管、财务等部门做好各项工作。
2.2 TM 超市存货业务流程
根据 TM 超市所处行业的特性，存货业务流程主要涉及以下几个环节：
2.3 存货内部控制各流程分析
TM 超市形成了较为完善的库存内部控制流程机制，下面从以下几个方面加以分析：
3.1 存货采购入库流程
企业要求所有商品都只能根据有效的订单才能及时验收及入库，入库时必须要保证达到质量检测标准。仓库管理员根据质检员的检验结果来考虑是否接受货物。
对于不合格的货物要及时出具不合格检验证明，仓库管理员上报仓库主管，仓库主管根据检验结果来决定是否拒收。问题严重必须拒收时应立即将该消息通知供应商，企业将不合格的货物退回。如果验收合格，开出相应单据后，仓库管理员需要把货物放置在仓库的适当位置。
仓库管理员需要将货物的数量、检测质量和对货物的描述信息及时准确的记录。然后采购员将整理好的原始单据送交财务部入账。仓库管理员需要按月制作收货情况报告并于统计好后及时上交财务部和采购部检查。
3.2 存货储存保管流程制度
在存货保管方面，TM 超市建立了严格的存货储存的安全管理制度，即库存房屋须具有防火、防盗、防潮、防鼠虫等措施，并分区定位存放；并且加强定期保养，定期对其质量检查和保养，避免存货性能等方面的质量存在问题。
存货保管方法，采用 ABC 类存货管理法。将库存物品按品种和占用资金的多少分为特别重要的库存（A 类）、一般重要的库存（B 类）、不重要的库存（C 类）三个等级，然后针对不同等级分别进行管理和控制。这样的分类管理法可以实现的作用有：压缩库存总量，释放占压资金，库存合理化与节约管理投入等。下表是 2014年 7 月份 TM 超市部分商品按照 ABC 存货管理方法的一个分类表：
根据该存货数量按品种总量比例和该存货的金额占总库存金额的比例，将存货分为 A、B、C 三类，A 类存货的数量比为 5%-15%，金额比为 60%-80%；B 类存货的数量比为 15%-25%，金额比为 15%-25%；C 类存货的数量比为 60%-80%，金额比为5%-15%。
其中对 A 类存货进行重点管理和控制；对 B 类进行一般性的管理；虽然 C 类品种很多，但消耗资金不大，进行较为简便的管理方法，减少订货次数。
3.3 存货销售出库配送流程存货的发出采用先进先出法。出库管理人员在确认存货发出的手续是否健全后，将发货单交予销售部进行审核，由销售部审核后进行出库。TM 超市与各配送物流商签订协议，保证货物的安全有效配送。
3.4 存货盘点流程
TM 超市的存货盘点制度由财务部拟定盘点计划，包括盘点目的、适用范围、盘点职责、盘点时间、盘点方式、盘点要求、盘点程序、盘点奖惩规定等，并事先准备好盘点中所需用到的器具，有仓库管理部门进行初盘，财务部门进行复盘，根据ABC 存货管理法进行抽查存货，盘点中注意对 A 类存货要求全盘，B 类存货可以抽盘，C 类存货最次之，这样盘点可以有重点的进行。盘点中对于存货账面数量和实际数量有差异的部分，必须有相关初盘和复盘人员的确认，并最终得到相关项目负责人的确认，才可以将账面数调整为实际数。若在盘点中发现有较严重的差异数，应让仓库管理员做出合理解释。不仅在年末审计时，财务人员更应该在平时不定期的对存货进行复查或抽查，在有些情况下，财务人员更应该视公司的具体情况进行全盘复查或抽查。
3.5 售出存货退货入库流程
仓库管理员对经过审核批准的客户退货单的内容的合规性和完备性进行审核，确保客户退回的产品与退货单上描述的产品内容相符，确保退回的产品是企业的产品。仓库管理员接收的退回产品先存放暂存区，登记退货暂存台账，通知质检部门派出人员对退货的产品进行质检。相关经办人在退货单上签字，并随同红字出库单上交财务部入账。如果退回的产品没有质量方面的问题，将产品存放于相应的库位；如果退回的产品有质量问题，应先存放在残次品库，由仓库管理员会同质检部和生产车间共同商讨是否对产品进行报废处理。各相关部门应及时准确对退货产品的各种情况进行账务处理。