人力资源管理考查论文

21世纪最重要的资源是什么？人力资源！得人才者得天下，人力资源管理，是企业拥有核心竞争力的关键。以下是小编整理的人力资源管理考查论文，欢迎阅读。

人力资源管理考查论文1

“木桶理论”是现代管理科学中的一个概念，已被广泛应用于发现与解决企业人力资源管理中的问题。

一、木桶理论的人力资源管理内涵

“木桶理论”以生动形象的比喻，揭示了一个带有普遍意义的道理：一只木桶的盛水量，不取决于木桶最长的那块木板，而恰恰取决于构成木桶的最短的那块木板。鉴于此，我们可以把木桶的最大容量比作企业、部门、班组最大的整体实力和竞争力，木板则是组成这个部门或单位不可缺少的每一个员工。

木板的长度：组织的最大竞争力往往不只取决于某几个人的超群和突出，更取决于其全员的整体素质水平，尤其取决于它是否存在某些突出的薄弱环节。

其实，木桶的盛水不单决定于最短的一片，还取决于其他因素：

木板间隙：木板之间如果缝隙很大，同样无法装满水，或者说无法充分发挥出应有的容量，因此要注意强化木板之间的密合程度。这一密合理论让我们充分认识到各部门、人员之间在各有所长、各司其职的基础上进行密切合作是非常重要的。

木桶周围的环境：木桶周围的环境与桶中水的容量密切相关，如果将盛水的木桶放在热带沙漠里，用不了多久水就全蒸发了。企业也一样，如果不能为员工创造适合其发展的工作环境，员工流失率就会大大上升。

桶底：优秀企业的人才管理之所以卓有成效，不仅因为人才素质高，而且企业组织结构、职位设计、绩效管理、薪酬体系、企业文化等方面都存在良好管理，它们共同作用，产生整体效应，为人力资本价值的实现以及其价值的增值提供了良好平台。

二、木桶理论对人力资源管理的启示

“木桶理论”所蕴涵的现代管理思想对人力资源管理有着重要的启示。

揭短补短管理。在组织管理过程中，一个优秀的管理者必须善于揭短，不断查找和发现自己负责的系统中的“短木板”，并善于补短，及时对症下药使之由短变长。要使“短”变为长，一种方法是彻底消除它的存在，进行新的组合，求得新的统一；另一种是利用有利条件给予支持帮助，激发员工内在的积极因素，扬长避短。而且由于短板的加长，还会放大长板的作用，使这些优势真正发挥作用。

密切协作的团队管理。木板密合理论，启发管理者要善于按一定的分工和等级把人们组织起来，使组织的整体力量得到汇聚和放大。组织中的各个成员不是孤立的个人，组织的能力也不只依靠领导者一夫当关、运筹帷幄和指挥全局。因此，在管理系统中，把人有机地协调统一起来，把群体的内耗力和破坏力减少到最低程度，充分发挥团队精神，使群体的凝聚力、向心力和创造力组合成强大的集体合力，最大程度地实现和保持系统效益，这正是人力资源管理工作追求的根本目的所在。

重视人才的知识管理。21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代，企业经历着前所未有的人才主权时代。人才主权就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业应尊重人才的选择权和工作的自主权，站在员工需求的角度，以“知识管理”的思维来对待员工，通过提供令员工满意的人力资源产品和服务来吸纳、留住、鼓励、开发企业所需要的人才，并因此赢得人才的满意与忠诚。

三、提升企业整体人力资源价值的对策

运用木桶理论指导人力资源管理实践具有重要的实际价值。

第一，正确认识“长短”，善于用人之长。现代人才管理学告诉我们人才不是超人，不是全人，一般只能在某一个方面或某几个方面突出。所以管理者要了解每个员工的思想状况、知识水平、业务能力、兴趣爱好及个人特点等，懂得人才构成的规律，善于“用人之长”，最大限度地发掘人才的长处；要善于“视能授权”，让精于决策的去决策，精于执行的去执行，既要防止大材小用，也要避免小材大用。

第二，用培训加长企业的短板。“长”与“短”并非是一成不变的。人的能力是个动态的概念，能力的大小，决定于知识的不断积累，实践的深度、广度及主观能力发挥的程度。所以，管理者应在动态中实现管理能级的对应，允许人们在相应的能级组中不断地自主运动，通过各个能级的实践、施展、锻炼，并且通过严格管理、思想政治工作和教育培训等手段、方法进行“补短”，“化短为长”，进而让“木桶”的容量增大。当然，对那些“短而又不能加长的朽木板”则要彻底更换。

第三，用团队加大木桶的容量。随着知识型员工的增多，以及工作内容中智力成分的增加，越来越多的工作需要优质的木板集合――团队合作来完成。团队在挑选团队成员时，要注意“每一块板的质量”，除了要考虑被选者是否具备工作所需技术才能之外，还要考虑他们是否具备扮演团队成员角色所必须具备的其他才能。为了增强团队的凝聚力，成功团队的成员要用大量的时间和精力来讨论和完善一个在集体层次和个体层次都被接受的目标。团队的另一项任务，是在成员之间形成高度的信任感，使团队的成员紧密团结，组成一个结实的木桶。

第四，用文化箍紧整个木桶。如果说企业员工都是组成企业组织的木板，那么，企业文化就是把木板联结在一起的“桶箍”。优秀的企业文化具有强烈的凝聚功能，能够像一匝一匝无形的桶箍，把企业组成一个高容量的整体。企业文化的核心所体现出的企业共同价值观和企业精神，使企业领导层与企业员工在企业经营目标上容易达成共识，凝聚成一股巨大的人力资源合力，最终实现企业经营目标。

人力资源管理考查论文2

一、人力资源管理外包的定义

近年来，人力资源管理外包是学术界研究的热点问题之一，很多学者都对人力资源管理外包的概念进行了定义。尽管不同的学者给出的定义不尽相同，但总的来说，人力资源管理外包就是把企业的某些内部人力资源管理职能交给外部的服务机构来负责管理和运作。也就是说，人力资源管理外包就是企业根据需要，将某一项或几项人力资源管理工作或职能通过合约的方式交给外部的专业服务机构负责进行管理，以获取更加专业化的人力资源管理服务，降低管理成本、提高管理效率。外包的职能可以涵盖所有的人力资源管理业务，包括人力资源规划、制度设计与创新、流程整合、员工满意度调查、薪资调查及方案设计、培训工作、劳动仲裁、员工关系、企业文化设计等方方面面。

二、人才派遣与人力资源外包

（一）人才派遣。又称人才租赁、劳务派遣等，是用人单位根据工作需要，通过人才服务机构租赁人才的一种新型的用人方式。用人单位只负责人才的使用，不负责人才的招聘、薪酬、劳动保护等方面的管理，只是根据劳动力的价格和使用期限向人才租赁机构支付一定的费用，租赁人才的主要人力资源管理由租赁机构来负责，其中也有部分人力资源管理职能是由用人单位和租赁机构来合作完成，如人才的考评、培训，等等。在用人单位支付的费用当中，一部分是人才租赁机构向劳动者支付的薪酬和各种福利，另一部分是作为租赁机构的管理费用和利润收入。人才租赁与传统企业的内部用工方式不同，它是一种社会化和市场化的用工方式。一般而言，劳动力的租赁价格是由用人单位和人才租赁机构根据劳动力的市场价格来协商决定。因此，人才的租赁价格可能在一定时期会随着市场上劳动力的供求关系发生波动，这也是一种比较灵活的用工方式，劳动者在同一时期，也可能会为多家用人单位服务。这种用工方式可以提高劳动者的使用效率，降低企业的用工成本，特别是对一些对劳动力需求季节性波动较大的企业。同时，劳务派遣能够为一些工作变动比较频繁的劳动者带来更多的就业机会，降低其待业的时间。劳务派遣在美国、日本和中国台湾地区都非常的流行，这些地方的劳务派遣管理也都比较规范，像在美国、日本等国家，早在上个世纪的八十年代就已经出台了相关的劳务派遣的法律法规。在我国上世纪的九十年代，就有一些外资企业开始采用这种用工方式，进入21世纪之后，也有越来越多的中国企业还是使用劳务派遣的用工方式，特别是一些劳动力密集型的大型企业中，劳务派遣的方式已经非常普遍。劳务派遣一般比较适用于技术要求不高的用工需求，如生产线上的操作工、保安、司机、宝洁等后勤服务类的工种。

在我国2007年新出台的劳动法当中，对于劳务派遣也做出了相应的规定，这无疑对我国企业人才派遣市场的发展起到了极大的规范和推动作用。人才派遣的形式主要有两种：一是按一定使用期限租赁人员；二是以完成某个工作项目为目的租赁人员。用人单位根据实际工作的需要，向人才中介机构提出需聘人员的标准、条件、工资、福利、待遇，由人才中介机构在自己的人才库中筛选出符合条件的人才或发布需求信息直接招聘人才，派往客户单位。派遣员工的劳动关系在人才派遣机构，其应得的工资、福利和保险费用由中介机构向用人单位收取后直接支付（也可由用人单位按劳务形式直接支付）。用人单位不必与派遣人才签订法定劳动合同，但需和中介公司签订人才派遣（租赁）协议，形成劳务关系。人员派遣人力资源事务处理服务不涉及企业内部的人力资源管理流程，而服务商的收费也是以所服务的员工数量为基数进行计算的。人才服务机构与用人公司和派遣人员分别签订人才派遣协定、人才派遣合同，以规范三方在派遣期间的权利和义务，在派遣期间用人公司与派遣人员不发生人事隶属关系，用人单位对所租赁的人员只负责使用和使用过程中的管理与考核，其余工作（以协议约定项目为准）由人才服务机构负责。用人公司与人才派遣服务机构的关系是劳务关系；被派遣人员与人才派遣机构的关系是劳动关系，与用人公司的关系是有偿使用关系。

（二）人力资源外包（HRO）。人力资源外包是指把组织中人以及与人有关的业务交给外部服务商来负责管理。人力资源外包比人力资源管理外包包含内容更加广泛，它是一种广义上的人力资源服务外包。人力资源外包（HRO）是一个较为宽泛的概念，但一般而言，人力资源外包可以分为四大类服务：第一，人力资源数据处理服务；第二，人力资源咨询服务；第三，人力资源业务流程外包；第四，人才派遣服务。在很多文献当中，人力资源外包和人力资源管理外包两个概念等同使用。实际上人力资源管理外包是指把组织内部的人力资源管理职能进行外包，它是一种狭义的人力资源外包。

（三）人事代理。人事外包，即企业将人力资源管理中非核心部分的工作全部或部分委托给人才服务专业机构管（办）理，但托管人员仍隶属于委托企业，这是一种全面的、高层次的人事代理服务。人才服务机构与企业签订人事外包协议以规范双方在托管期间的权利和义务，以及需要提供外包的人事服务项目。人力资源事务处理服务是指企业将一个或几个单独的、工作量较大或比较繁杂的HR业务的执行进行外包，但未赋予服务商任何的管理职责（管理仍旧由企业自身的HR部门负责）。人力资源事务处理服务主要包括：薪资计算与发放、保险福利计算与缴纳、员工档案托管，等等。

三、几种概念的关系

（一）人力资源管理外包（HRMO）和人才派遣（劳务派遣）是两个不同的概念。人力资源管理外包是指把企业内部的一项或者多项人力资源管理的职能交给外部的专业服务机构去执行，是一种企业内部的业务流程外包。

（二）人才派遣是企业从企业外部或者专门服务机构租借人才或者劳动力，是一种企业用人方式的外部化变革。从广义上来讲，人力资源管理外包和人才派遣都属于人力资源外包的范畴，但是严格意义上来说，人力资源管理外包是内部某种职能或业务流程的外包，但是人才租赁并不属于严格意义上的业务流程外包。

（三）人力资源外包就是企业将某些人力资源职能交给外部供应商完成的行为。从人才派遣、人事代理、人力资源管理外包和人力资源外包的定义不难发现。凡是企业所涉及的业务和工作都有外包的可能，因此外包研究的范围最广，其概念也最为宽泛；人力资源管理作为企业一项重要活动可以分为事务型、职能型、战略型三个层次，企业的人力资源部集中精力和时间从事人力资源规划、企业文化建设等战略性人力资源工作，而将工资、福利、档案等事务型和招聘、培训、薪酬、绩效考核等职能型中部分业务实行外包，这正是人力资源外包所研究的内容；而在人才派遣业中，用人单位“租赁”人才派遣公司的人才，由人才派遣公司提供派遣员工招聘、派遣员工的岗位技能和职业道德培训、派遣员工的人事档案和人事关系的管理、派遣员工的工资发放及各种税款的缴纳、办理各类社会及商业保险、处理派遣员工的工伤等意外事故及劳动纠纷等事务性工作，用人单位则更多地从事战略性人力资源工作。从某种程度上说，人才派遣是人力资源外包的一个重要组成部分，而人力资源外包则是业务外包中的一个类型。

国内有人把人力资源管理职能和人事管理的职能在定义上进行了区分，把人事管理外包称为人事代理；在本文的研究中，认为人力资源管理的职能包含传统的人事管理的职能；因此人力资源管理外包也包含了有些文献上称为人事外包或者人事代理的一些企业外包行为。也有很多国内外文献把人才派遣（劳务派遣）也称为人力资源外包，本文认为人才派遣也属于广义的人力资源外包范畴，但是人才派遣的性质和运作方式和人力资源管理职能外包有很大的差异，因此人才派遣不属于本文的研究范畴。

人才派遣在美国、日本等发达国家都很流行，在我国企业，人才派遣也发展很快，国内也有部分学者进行过专门的人才派遣研究。本文研究的人力资源管理外包，就是指将原来由企业内部人力资源部门承担的工作，如员工的招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等职能，通过招标的方式，按照合同委托给专门从事相关服务的外包服务商来完成。

人力资源管理考查论文3

现代人力资源管理源于英国的劳工管理，并经由美国的人事管理演变而来。应当指出的是，人力资源管理和人事管理是两个不同的术语，它代表了在人的管理方面不同的历史发展阶段的不同特点。

人事部门的正式出现是在20世纪20年代，由于产业革命促成了工厂系统的形成，不仅给人们提供了众多就业的机会，也给工厂主提供了选择劳动力的机会。这样如何用较少的人干更多的事，更好地使用机器来降低成本，如何提高劳动生产率，就成为人事部门必须考虑的问题。从70年代起，由于人力资源在组织中所起的作用越来越大，人事管理的观念、模式、内容、方法等全方位地向人力资源管理转变。

一、人力资源管理与传统的人事管理的主要区别

1.人力资源管理的范围更加广泛。传统人事管理基本上属于行政事务性的工作，活动范围有限，以短期导向为主，很少涉及组织高层战略决策。现代人力资源管理将传统人事管理的职能予以扩大，从行政事务性的员工控制工作转变为为实现组织的目标，建立一个人力资源规划、开发与管理的系统，打破了工人、职员的界限，统一考虑一个国家和地区、单位所有体力、脑力劳动者的管理;除考虑“从入到出”这个管理过程外，还考虑各类人力资源之间如何以适当的比例平衡发展，这种比例是与国家或地区经济社会发展的需要相适应的，用以提高组织的竞争力，因而人力资源管理更具有战略性、整体性和未来性。它从被看作一种单纯的业务管理、技术管理的框架中脱离出来，根据组织的战略目标而相应地制定人力资源的规划和战略，成为组织战略与策略管理的具有决定性的内容。

2.人力资源管理的内容更加丰富。传统人事管理的内容比较简单，人力资源管理则大大丰富了，不仅包括传统人事管理的基本内容，而且适应现代社会发展的要求，重视和增加了一些新内容，如人力资源的预测与规划、人员测评与甄选、人力资源的开发培养、人力资源投资效益分析等等，担负起进行工作设计、规划工作流程、协调工作关系的任务，使人力资源管理与组织的发展紧密地结合在一起。

3.人力资源管理更具有主动性。传统人事管理一般将组织的工作人员看成是被动的工具，认为他们的存在无非是要满足组织工作性质的需要，与组织工作相比，人的地位是附属性的。而人力资源管理将组织中的人作为组织发展的主体，人具有广泛的能动性，它把人看作是一种可以开发的资源，认为他们身上形成、赋有和可以开发的知识和技能，通过开发和管理，可以使其升值，创造出更大的甚至意想不到的价值，能够使他们主动地适应不同工作种类与性质的需要，完成组织的`工作任务。因此，人力资源管理注重的是塑造组织人才成长的环境，非常关心如何从培训、工作设计与工作协调等方面开发人的价值，尊重员工主体地位的态度和发展激励、保障、服务、培训等引导性、开发性的管理功能，实现从消极压缩成本到积极开发才能的转化。

4.人力资源管理更能创造效益。人力资源管理的根本任务就是用最少的人力投资来实现组织上的目标。可以通过工作分析和人力资源规划，确定组织所用最少的人力数量和最低的人员标准;通过招聘与录用规划，控制招募成本;通过制定切实可行的人力资源开发计划，可以在成本上为组织节约更多的投入;通过人力资源的整合与调控，增加员工的满意感与提高他们的工作生活质量，调动其劳动积极性，发挥人力资源的整体优势，为组织创造更大的效益;通过制定和实行合理的报酬与福利制度，既能调动员工的工作积极性，充分发挥员工的作用，为组织效力，也可为组织节约大量成本。

5.人力资源更具有系统性。传统人事管理在我国是被分割的，不同的部门各管各的，分散、不系统、缺乏相互衔接与配合。而人力资源管理要求将组织现有的全部人员，甚至包括有可能利用的组织外人力作为统一的系统加以规划，制订恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策，以达到尽可能利用人的创造力增加组织效益和效率的目的。

6.人力资源管理更强调使用与开发并重。传统人事管理关注的是组织成员的现状，它比较重视现有人员的使用，而不重视其素质和能力的进一步开发。人力资源管理则强调的是人力资源的使用和开发并重，一方面强调要充分发挥现有人员的智慧才能，同时，另一方面还要充分挖掘人员的潜能，使其在未来的发展中具有较大的弹性，并为组织未来的发展储备各种人才。

7.人力资源管理的地位更高。人力资源部门直接参与组织战略决策，人力资源管理部门在决策和各项管理事务中的分量越来越重。企业人力资源管理的经理级别和待遇越来越高，能力要求越来越强。人力资源管理部门的工作人员的职能，已从简单地提供人力到为人力设计安排合适的工作。从只管人到管理人与工作的关系、人与人的关系、工作与工作的关系。从执行到决策，其地位日益重要。

二、人力资源管理的意义。

随着社会的进步和管理的日益发展，人力资源管理在社会发展中越来越具有重要的意义：

1.对于开发人的智能，调动人的积极性和创造性，推动经济和社会的发展具有重要作用。人是生产力中最基本、最活跃、最关键的因素，提高人的素质，充分调动人的积极性、创造性，合理利用人力资源，是提高生产力水平的主要途径。而提高人的素质，关键在于人力资源开发和管理。人力资源管理部门根据社会经济和社会发展的需要，从本组织战略目标出发，制定出一定时间内本组织各类人才需求计划，有计划、有步骤地实施人才培养计划和进行吸收、选拔、任用等一系列管理活动，使人才的培养与岗位的要求、个人的发展和组织的目标相适应、相一致，做到人、事相宜，才能发挥人的聪明才智，挖掘人的潜力，推动经济和社会的发展。

2.是组织生存和发展的根本保证。当代社会的发展日益复杂，竞争越来越激烈，谁拥有了一流的人才，谁就掌握了发展的主动权，就能在竞争中击败对手，赢得自己企业生存和发展更为广阔的空间。因此，人才争夺战会愈来愈烈。在这样的环境下，组织要生存发展，最根本的就是要必须选好人才、用好人才、留住人才，处理好人与事、人与人、人与组织之间的关系。

3.有助于组织提高效率和效益。应当看到，组织中的人是社会的人，他们不但需要衣食住行等物质生存条件，而且有思想、有感情、有尊严，这就决定了人力资源管理必须设法为员工创造一个适合他们多方面需要的工作环境，使他们安于工作、乐于工作、忠于工作，并积极主动地把个人的全部智慧和潜力奉献出来，为组织的发展作出更大的贡献。因此，在人力资源管理过程中，组织必须善于处理好物质奖励、行为奖励及思想教育引导工作的关系，通过考核、奖励、晋升、工资、福利等活动，来激励各类员工的积极性和创造性，合理地满足员工的物质需求和精神方面的需求，使员工始终保持旺盛的工作热情，充分发挥自己的专长，努力学习技术和钻研业务，不断改进工作。这不仅可以节省大量人力、财力、物力，有限地减少劳动耗费，而且可以组织科学配置人力资源，显著提高工作效率和效益的目的。

综上所述，借鉴“以人为本”的人才管理经验可以积极借鉴发达国家人才管理的成功经验，在有取有舍的前提下利用它们已有的管理理念和方法建立自己的人力资源管理模式，可以使自己减少人力物力的投入并较快较好地获得人才管理效益并且在较短的时间内提高自身的人才管理水平。