商战读后感（通用8篇）

当细细品完一本名著后，你有什么领悟呢？需要回过头来写一写读后感了。你想知道读后感怎么写吗？下面是小编为大家收集的商战读后感，欢迎大家分享。

商战读后感 1

今天刷完了《商战》这本书，看跨领域的书真的是会睡着。在地铁上看了四天，才全部看完。这些经典的书在表达上真是啰嗦。可能是外国人写的，年代久远。那时候的人信息接收量远远没有今天的.大，所以阅读习惯和阅读量的改变，让我们对于这些书的收获感知不同。

以战争的模式，我通过这本书了解了什么是“商战”？这里边有防御战、进攻战、侧翼战、游击战，我们是要根据自身品牌所处的江湖地位来决定自己要采用的作战模式。这些作战模式并非一成不变，有时候可能需要交叉操作执行。所以我们要对我们产品有清晰的定位，才能打赢这场商战。讲得大概就是这些了。然后用事例具体论述这些战术怎么帮我们赢得战争。

我自己的收获呢？感受一般般，用不上，自己也没有处在这样的商战环境。可能未来的某一天，在其位了，会思考怎么打赢这样的战斗。所以也不太推荐大家去看，缺乏过往经验，或者工作中没接触到，是没办法理解的。

商战读后感 2

都说“商场如战场”，特劳特用战场来阐述商场的行为是个很好的切入点，虽然个人比较不喜欢这样牵强的联系，但是定位的理论的确颇为受用，所以便抱着能学习一点算一点的心态看完了本书。

定位的核心是抢占客户的心理认知，而过程始终离不开同竞争对手的战斗，定位第一步便是找到竞争对手是谁，他们的价值是什么，然后避开竞争对手的强势，寻找到其中的弱点，找到适合自己的定位，并且将其贯彻在企业的方方面面。

在特劳特看来，战争最核心的便是兵力，在绝对力量面前，小的奇袭是起不到决定性作用的。在商业中也是如此，不能指望员工优秀便能打胜仗，而需要依靠企业的.资本来确定合理的定位。

四种战斗的方法书里写的很详细，也提到了众多的案例，比如可乐行业，快餐行业，啤酒行业的竞争，不过在我看来这种事后诸葛亮的行为并没有太大的说服力，任何的案例几乎都可以套用这四种情况，失败了便说没有利用好这样的说辞实在是太烂~

朋友圈的干货文章里也总是说要找准自己的定位，并一以贯之的执行下去，却忽视了这个社会发展的速度实在太快，匠人精神的确是一条路，但绝对不是唯一的一条。跟随时代的步伐，可能才是大多数人可以选择的比较轻松的路线。

所谓定位也是这样，成功了可以说是定位的功劳，失败了便是固步自封了。

商战读后感 3

我们都说商场如战场，既然是战争，就应该有战争里面的一些要素，本书重点阐述了四种常见的战略形式，如防御战、进攻战、侧翼战和游击战。并且针对每一种形式又提出三条应该遵循的战术原则，并结合实际例子对上述四大战略和十二大战术原则进行详细的讲述，而例子的选择都是与大家生活息息相关的，如可乐战、啤酒战、汉堡包战和计算机战。

防御战的三条原则为只有市场领导者才能打防御战；最佳的防御就是有勇气攻击自己；强大的进攻必须加以封锁。企业如何在纷繁复杂的市场竞争中打败对手，赢得市场，一直是企业经营者在思考的问题，遗憾的'是很多优秀的企业家大多都只知积极进攻，主动开战，而很少去思考怎样防守，其实，防守也是一种打败竞争对手的利器，而自我攻击又是防守的一大绝技。

进攻战的三条原则为领导者位置的强势是重要的考量因素；要在领导者强势中找到弱点，并向这一弱点发起进攻；在尽可能狭窄的战线上发起进攻。当下对这一战略使用最为有效和高效的当属360的周鸿伟，在360推出特供机前，周鸿伟在微博上对小米手机进行轮番言论攻击，并取得巨大的成功。360对小米发起的商业战争完全准备进攻战的原则，在互联网行业做手机这个领域中，小米公司是行业内做的最成功的一家公司，在此360把战争的敌人直接选定为行业老大；小米公司有米聊、米OS和小米手机三大产品线，小米公司盈利最高是小米手机，在此360只选择小米手机，即在狭窄的战线上发起进攻，避免与小米公司其他产品发生正面战争；最后一条也是最关键的一条是360找到小米手机的弱点（产品质量不稳定、售后服务落后等）并对其弱点进行猛烈的攻击。

侧翼战的三条原则为最佳的侧翼行动应该在无争的地带进行；战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分；追击与进攻同等重要。根据产品的不同特点分为低价位侧翼战、高价位侧翼战、小型产品侧翼战、渠道侧翼战等等，比亚迪的F3轿车发动的低价位侧翼战，并取得非常不错的结果。在F3投入市场之前紧凑型三厢轿车的价格基本上在8wRMB以前，低价位使F3进入一个无争的市场空间，且比亚迪增加后续汽车型号的研发如速锐、秦、G6、G3、F6、L3、F0、S6、e6、k9等。

游击战的三条原则为找一个细分市场，要小得足以守得住；不管你多么成功，永远不要像领导者那样行动；一旦有失败的迹象，随时准备撤退。我觉的草根创业者应该更多的准备游击战，我们比较少听说哪家公司因为把力量集中在很小的市场上而衰败，相关，我们去听说有的公司因过度扩张而分裂，还有的公司在太大的地理范围、太多的市场中投入了太多的产品而衰落。

商战读后感 4

《商战》的基本理论来自克劳塞维茨的《战争论》，如同《品牌的起源》的基本理论来自达尔文的《物种起源》一样。战争行为作为人类所有行为中的最高潮，将人性发挥得淋漓尽致。特劳特和里斯将战争的理论应用到商业和营销中来，也无可厚非。

像我们这些平凡人，读书就应该一方面读“道”，另一方面也读“术”。只读“道”，可能很难消化掉那些“大道理”，以我们年轻人的知识积淀和阅历，不可能将《物种起源》、《战争论》的理论系统地应用到自己工作中来的；只读“术”，就很难形成稳定的世界观体系，贪多嚼不烂，积累了一堆牛逼哄哄的`“方法论”，不小心就来一个左手搏右手。所以说，读书如同打战，经典是绕不过的据点。

《商战》整本书主要讲了四种营销战，简单总结如下：

1、防御战（第1名）：不是第一不考虑、敢于进攻自我、时刻准备狙击挑战者。

2、进攻战（第2名）：盯紧领先者、攻击对手软肋、在狭窄的战线发动。

3、侧翼战（第3、4、5名，小公司）：无人区展开、优先战术奇袭、追击。

4、游击战（6~100名，区域性公司）：根据地要小且易守难攻、卧薪尝胆有饥饿感、打不过就跑。

也有几个问题：

1、一个快速增长的市场，比如单车出行，摩拜单车和OFO的混战，这属于营销战中的哪类？

2、一个新生的、快速增长的品类，有没有可能在一定时间段不像战争那么残酷（有你没我），存在一段时间的市场共赢期？

3、根据二元法则，一个不是很成熟、很大的品类，有没有必要保留对手一段时间？比如滴滴收购了UBER，就开始被政府管制了。

商战读后感 5

著名营销战略家、定位理论创始人特劳特和艾里斯写的《商战》，整本书都是从定位理论出发来看商战的，具体是四种常见的战略形势，即防御战、进攻战、侧翼战和游击战。

整本书讲到的战争要义，特别是前三名之间的竞争，主要是要找到一块细分市场，这块细分市场应该大得足以赢利，而小得不足以引起其他市场领先者的兴趣，说白了就是另辟蹊径，避其锋芒。

这本书中讲了很多商战的案例，比如可口可乐、百事可乐、皇冠可乐的竞争，百威、喜力、莱特啤酒之间的竞争，麦当劳、汉堡王的.竞争等等，当然还有很多在国内并不是十分之名的品牌之间的竞争。整本书看起来冲击力画面感比较强，有很多你来我往，见招拆招的场面，两位作者还时不时地在书中给这些企业支几招。

特劳特定位理论在中国也服务了不少客户，老板电器、长城汽车、真功夫、西南航空等等。定位说白了就是在让产品在用户心中有一个独有的位置，让用户记住并印象深刻，特劳特的主张是在强大的对手一时之间不太能改变的地方寻求突破，比如可口可乐最早的时候用的都是流线型玻璃瓶，这已经深入人心，后来百事可乐就是在瓶子上做文章，推出新瓶子，而且还加量，现在国内的饮料厂商喊出来的“加量不加价，大瓶更尽兴”就是从那个时候学来的。

商战读后感 6

对售前工作体系有探寻热情的同仁一定看过《商战往事》这本书，吴柏臣老师在天涯职场连载的小说，一份解决方案销售与售前顾问协同打单实录，圈粉无数。拜读之后，分享三点得到：

（1）如何把工作做的有意思？

职场售前千篇一律，大多数人的活动是由“机械感十足的奔波、交流、攒方案、吃饭、喝酒、朋友圈”充斥的，朋友圈华丽的警句、鸡汤、真理果真都只是朋友圈的担当而已。有趣的工作万里挑一，怎么让自己的售前工作有意思呢？书中宋汉清、唐宁等大售前丰富的套路、缜密的逻辑、老道的策划似乎给我们掀起一角，但那是人家的.工作，自家的工作怎么做才能一样如在书中，得飨甘露呢？

1、学习并形成适合自身企业体系的售前工作套路与方法论，不说执行带来的成效，这个过程本身就十足有趣了；

2、坚持任何市场活动都基于目标制定策略，谋而后动，以制度培养从刻意到习惯的意识，植根于潜意识，感染力十足的专业素质就体现出来了；

3、享受“世界丰富多彩，世事变幻无穷”，世上其实并没有多少莫名其妙的事，所有的项目都靠后台策划。河面上鸭子安静的游动，殊不知人家的脚丫子在下面紧划拉呢，想要心情激荡，那么，去策划去尝试去失败去成功吧，一起由你！

2、如何最大化的发挥项目运作投资效益？

永不言败，持续发挥投资，话不必多说，看P326朝腾失利后销售总监向亲对手客户主管辞行的风度与诚恳，销售如此，天下何处不可去得。

3、如何经营自己的才能与人生？

吴柏臣老师除了写这本书，还做了两件事，一是创建了SYSVS售前论坛，二是开启了专业的售前培训创业生涯。书中，专业能力时露峥嵘却又犹抱琵琶，读者如痴如醉又意犹未尽，吴老师秀了肌肉又没有丢掉底裤，创业有了吸引力，也有了品牌效应。这就是尺度与技巧把握的教科书，以实力创造机遇，相信自己，勇敢尝试，有目标，有策略，以才能经营人生。

商战读后感 7

最近在看一部职场小说《商战往事》，看得热血沸腾，因为讲的是售前顾问和销售一起打单的故事。全书围绕两个项目，两家对手企业，四个销售和一个售前顾问来展开，商场如战场，利益面前就是刀光剑影，项目中标之前，都会经历血雨腥风。

读这本书的初衷是为了能够了解做售前顾问的工作，因为今年下半年来，公司战略作了调整，我的工作内容也作了较大改变，从之前的项目经理转岗到售前顾问。售后咨询顾问做过两三年，工作内容和模式基本上都了解，但是对售前咨询顾问的工作还是很陌生，尤其是售前咨询顾问如何跟销售配合工作非常不清楚。所以，在网上搜索各种资料的时候，看到了这本书。

这本书的作者是IT行业的销售，但是成书应该是以售前顾问的身份写的，也就是书中着重描写的售前顾问宋汉清。书中的主视角是一家集成商公司通擎，在行业里面数一数二；第二视角则是对手公司朝腾，也算是行业翘楚，并且有逐步扩张，试图垄断的趋向。两家公司，争夺两个项目：四川中邦CRM系统项目和杭州华夏移信BOMS项目，前者近千万，后者小一亿，是所有人都想得到的肥肉，所以厮杀异常激烈。

一般一个项目，从酝酿到招标，这中间，作为甲方是摸清自身需求和选型的过程，而作为乙方，是一个打探并引导甲方需求，给予方案建议，最终投标中标（顺利的话）的过程，这个过程往往比较长，三到五个月，或者更长，对于双方来说其实都挺煎熬的。当然，书中着重描写乙方的煎熬。

从书中，我的确了解到了作为售前顾问，在项目前期需要做的事情——梳理客户需求、给出方案建议（这个不早就知道了嘛！）。内容看似简单，但如何做得好，就看售前顾问的能力了。

书中的宋汉清，是通擎的售前顾问总监，三十出头，专业能力极强（这个是优秀售前顾问必须的…），场面控制能力和沟通应变能力也不错，更重要的是他的战略能力也很棒。比如四川中邦项目，最初通擎面临的局面是：朝腾盘踞四川6年，基本上把四川中邦的关系都打通了，这个项目对通擎来说，商务上找不到任何突破口，通擎销售温志成接到项目也是一头雾水，虽心动，但不知如何下手。宋汉清给出了一个计谋“胜兵先胜而后战”，也就是说他先从技术层面为销售温志成打开一个口子，让他能够钻进去，寻找机会。果然，他以专业能力和对业务的熟练运用，打动了甲方项目选型的关键人物，给温志成后面的运作提供了机会。

从这一点上，可以了解到，售前顾问是从正面上作战，从技术或产品的角度拉拢客户，同时给销售制造侧面运作的机会；而销售从侧面运作，一方面了解客户作为“人”的人性需求；一方面了解客户的项目需求；将项目需求反馈给售前顾问，让售前顾问能够做出更贴近客户的方案，从而为招投标做准备。

然而，本书毕竟是一本销售角度的书，并没有讲太多售前顾问技巧，再说售前顾问的技巧并不能通过一本书就教会人的，售前顾问的技巧是过硬的专业技能+高情商+战略运作能力，这个不是教科书能教的。所以，全书重点笔墨还是在销售策略上。关于销售策略，也可以说是作战策略，《孙子兵法》讲了很多，都可以参考。但本书给我最大的感触是销售对于人际关系的运作。

在中国职场上，人与人之间的关系是很微妙的，中国人讲求人情味，所以我们老板今年年初给我们的忠告是做人做事，一定要懂人情世故。很多人对人情世故很不屑，我一开始也非常不屑，觉得人情世故的人都很圆滑。然而，现在明白了，圆滑的人并不一定就是坏人，甚至我现在对于好人和坏人也没有绝对的评价标准——当然杀人放火的人肯定是坏人。因为每个人的立场不同，他的做事风格不同，你不理解，就不代表别人一定错，所以，我很强调的是每个人应该首先有自己的价值观，但是看人看事时，千万不要把自己的价值观强加在别人身上。

好了，说回书中讲的人际关系。书中通擎销售关亦豪一开始对自己下面的小弟说，对于客户，我们要理解他的项目需求，但是更重要的是理解他作为人的人性需求。项目的需求是客观的，刚性的，是很好把控的，但是人性的需求是软性的`，是很难琢磨的，但是一旦掌握的人性需求，也就是搞定了人，很多事情就很好办（在中国职场商场就是这样）。关亦豪通过了解项目选型关键人历镇明的人性需求——母亲患胃肿瘤，帮助历镇明找名医，拉拢了历镇明，争取了胜利的可能性。

再比如刚刚说的温志成，在甲方上下关系都被对手掌控的时候，他通过自己仅有的内线，慢慢接近选型负责人徐长虹，逐渐打探他的需求（包括项目需求和人性需求），获得了徐长虹的信任，虽然最后还是输给了对手，但是赢得了徐长虹，最后的最后，徐长虹还是给他挣来了另外一个小项目（或许这个小项目又可以作为他入侵甲方内部的一个起点）。所以，我很佩服温志成，虽然看书过程中，一度觉得他特别猥琐，比如对客户赔笑脸、搞私底下交易、作秀等等，但不得不说，在当时的情况下，他能像拿着铁锹一点点撬墙一样，撬开对手在甲方身上建立的严密关系网，还是非常不错的。

懂得人情世故，对人坦诚布公，从人性角度，情感层面建立熟悉关系，然后找到双方共赢的途径，大概就是人际关系建立的模式吧。不过，我觉得人际关系是一个长期维系的过程，你不能用完别人就扔，也不能觉得某人不可用就轻视，还是要尊重每个人，与人为善，真诚交友。

最后的最后，售前顾问毕竟不是销售，不用参与那些背地里的事情，但是对专业能力和综合能力要求很高啊，往后的工作真是任重而道远啊。不过好在，这是我感兴趣的事情，帮人解决问题，与人打交道，给出专业的见解。所以，要更加努力啊，希望能够做一名跟宋汉清一样优秀的售前咨询顾问啊。

商战读后感 8

不是所有的方式都适合你，你需要找到最适合自己的那种。

定位理论系列出了很多书，让我觉得很有意思，因为上一本我看的是《人生定位，特劳特教你营销自己》，书中借助赛马的形式，来阐述借助不同的资源在不同的场景下去营销自己获胜的概率。这本《商战》是将卡尔.冯.克劳塞维茨写的《战争论》中的观点与商战的概念结合起来阐述。

商业竞争是和平时代没有硝烟的战争。不同的是战争有停歇的一天，而商业竞争在这个时代却是无时无刻地在发生上演。战争是人们为了解决争端而引发的，而商战则是公司以盈利为目的聚集起来进行的行为。同时战争站在以有限资源如何减少损失，取得最大胜利方面，给我们留下了许多宝贵的思想与经验。

现在商界的大佬，以前看的营销，财务，管理；现在学的是曾国藩，左宗棠，毛泽东这些精通军事的领袖。

为什么会出现这样的现象？因为新时代下市场的变化导致思维模式的变化。以前是市场逐步繁荣的时代，竞争不激烈，可以说最大的收益节点就是在营销和管理上。营销是为了提高业绩，管理是为了提升效率。

这两个节点可以说都是在向内求。可以说纹上“用力卖”“好好管”这两个左青龙和右白虎，就可以在过去的商业江湖中叱咤风云。

现在的时代不一样了，科技带来信息交互的便捷，社会各个环节的效率都得到大幅提升。人们社交的方式和购物的场景也在不断变化。人们的工作，教育，娱乐，生活全部因消费场景和支付手段的改变而面貌一新。

过去企业在地理位置上的桎梏因网络的全面普及被打破，消费者与商家之间的距离越来越近。同时物质丰裕时代带来的品类，品牌林立，都在疯狂而又贪婪地夺取着顾客们的认知。

过往听过定位理论的人多半都会知晓品牌的力量。因为有品牌的产品更容易占据着顾客的心智和认知。不同领域的企业需要去定位自己的产品和品牌，同时也需要去定位自己的商战战略。

大品牌和小品牌，全国性的公司和区域性公司，成员几十万的企业和成员几十个的企业，都需要重新去定位自己的参与商战的战略。

书中提出了四种战略形式，防御战，进攻战，侧翼战和游击战，分别对应的企业是领先企业和排名第二第三的企业，以及其它中等规模和小规模的企业。

这里头有两个规则：①兵力原则：说的通俗一点就是想要借助少部分优秀员工和优秀产品来赢得胜利是小概率事件。即使古代有很多以弱胜强的案例，在茫茫2500年的战争史中，兵力的多寡依旧是处于根本地位的原则。

②防御优势原则：占据一个好的位置，是可以以逸待劳，易守难攻的。对于占据行业龙头位置的企业来说，后来者想要争夺自己的市场没有那么容易，相对而言自己有足够大的基数和资源来应对。

书中还列出了四大战略形式的几条原则：

防御战原则：

①只有市场领先者才应该考虑防御。

我们现在的很多地方企业或者说小商户，其实完全还不到防御的地步，因为对他们来说还有很多的市场份额和机会可以把我，把原本就不够多的资源花在防御上，得不偿失。往往是占有第一第二市场份额的企业，他们有足够的财力人力，可以投入到阵线的'防御中去，针对对手的进攻做出调整和反攻。

②最好的防御战略进攻自我。

就像腾讯做移动社交软件，当时内部是有几个团队各自为战去开发，最后张小龙团队的微信获得了成功。有的时候作为领域内的领先者，与其被动等待对手的进攻，不如自我竞争，即使输掉，也是输给自己，面对市场我们还是有很牛的项目去竞争的。

③要时刻准备阻止竞争者的强大营销攻势。

作为领先者，一两个百分点的市场份额可能就以千万计，对于特别是第二第三的竞争者的突然进攻，一定要时刻准备。不管是危机事件还是对手的营销事件，都要有相应的预案可以应对。

进攻战原则：

①重点考虑领先者在市场中的优势。

作为市场中第二第三的企业，一定要去研究行业老大的优势，他们是如何夺取顾客心智的。自己要成功，不仅仅是成功，而是必须击败第一名的企业。要依据对手的优势反复琢磨，来想办法把对手的顾客抢过来。

②要在领先者优势中找弱点，并向这一弱点发起进攻。

以己之短，攻彼之长。比较常见的就是京东，他们总是约架苏宁，国美，当当，去跟他们打品类价格战。我们都知道京东是属于综合类电商，服装，图书，家电，数码3C产品都有。但除了数码之外，其它品类在电商中只是老二老三的位置，所以他们经常去发动价格战突然袭击。

以自己较少体量的品类去让价，刺激在这个品类上拥有巨大体量的企业应战，确实是很妙的一招进攻策略。比如我开个小数码店，准备拿50部苹果手机不赚钱做营销，同时我去吐槽大型数码城价位虚高。如果他们应战，我不过是50部手机不赚钱，他们可能就是上几万部手机不赚钱，谁的损失大一目了然。

③在尽可能狭窄的战线上发动进攻。

想要全线突破基本上是奢望，只有集中自己的优势项目，实现单点突破，才有可能突破领先者的防线。比如说方太厨具，方太的油烟机是非常有名的，同时他们也有比较长的产品线，炊具，灶具都有在做。想要在对方的产品线上每个都赢是很难的，毕竟作为第二第三的企业实力是不及第一名雄厚的。所以可以选择专注在单一的产品进行主打，跟第一名去竞争，胜算会更大。

侧翼战原则：

①在无人竞争的地区展开。

举个简单的例子就是IBM之前是主要生产大型计算机的，美国数字设备公司就推出了一种小型计算机与之竞争。

②战术奇袭应该成为计划里的一个重要组成部分。

对于排名一般的企业来说，很难在对手精心布置的阵地里取得成功，在空白市场出击则一定要重视效率和速度。过多的调研和市场验证会让自己的策略暴露，失去奇袭的机会。

③追击与进攻一样重要。一些企业好不容易在空白市场打出名堂，一听闻大企业要进入这个行业，就闻风而逃。这其实就是没有好好去巩固自己的战果。因为在企业作为第一个进入该市场的公司，是有领先优势的，而且在业务模式，产品开发上都相对熟悉。

对于大企业来说，对于空白市场的摸索并不一定是他们的重点，如果不能很顺利开展，时间一长这个项目可能就被砍掉了。

比较著名的案例就是百度干掉谷歌中国，淘宝干掉eBay，都是使用了侧翼战的方式，在对手不够熟悉的领域深耕，巩固了竞争优势，最后成为了这个领域的佼佼者。

游击战原则：敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追。———毛泽东

①找一个细分市场，要小得足以守得住。对于小微企业来说，游击战也许就是最常见的的竞争方式，属于在大企业的薄弱区域的夹缝中去捡漏而生存。他们没能力与大企业在长阵线上抗衡，只能找到自己足以据守的市场。这样的企业往往有地域优势，对于本土的情况非常熟悉，有一些忠实的客户群体，能够较好地守住自己的小市场。

②不管你多么成功，也不要让自己的行为像一个领先者。机动性是小企业最重要的能力，因为资源少，不应配备大量的行政支持人员，更应该是全员皆业务去打市场。有些企业在细分领域取得成功，马上开始像领先者一样配备大量的支持人员，但是市场的开拓空间却很有限，面对支出成本的高企，只要市场的形势变弱，很有可能就被自己的成本拖死。

③一旦有失败迹象，随时准备撤退。小企业一般来说只有一项主营业务，基本上是全部精力都放在上面去开拓。当市场形势变化，应该及时抽身，保存实力。因为对小企业来说，在市场寒冬煎熬不是一个明智的选择，他们并不像大企业有足够的财力去支撑。很可能就挂在黎明前的黑暗之下。在市场不明朗的情况下，手握现金一定是没错的。

这些原则构成本书最关键的观点，不同的企业应该定位不同的战略形式，来应对外部市场的变化。文中还提到了比较经典的可乐战，汉堡包战，计算机战；并且提出了战略与战术以及商战将领需要具备的一些素质，诸如灵活机动，胆识，勇气，通宵事实，运气，通晓规则等。

对我们个人而言，不同阶段在不同的环境下也有不同的战略定位，我们需要依据该战略模式下去行动，这样更加事半功倍。

总体评价，这本书是一本讲述战略很不错的思考书，对于商战中道与术的层面都有涉及，书中的案例也比较丰富，值得一读。