21世纪管理挑战读后感（通用6篇）

当品读完一部作品后，大家心中一定有很多感想，写一份读后感，记录收获与付出吧。到底应如何写读后感呢？以下是小编为大家整理的21世纪管理挑战读后感，供大家参考借鉴，希望可以帮助到有需要的朋友。

21世纪管理挑战读后感 1

真心觉得大师的高度是我所不能企及的，他看问题的角度之广泛，思考之深刻是我有认真在读也没有认识到的。或许是自己阅历不足，亦或是自己思考不够，总之自己是没看懂（至少是理解的不够深刻）为什么二十一世纪会产生这些挑战。直到老师一语点破，深刻体会到了“听君一席语，胜读十年书。”原来那些自己读起来干巴巴的文字背后，居然有那么深层次的含义。

本书一共提到三种劳动力，体力劳动者，知识工作者以及技术人员。那么想要知道知道为什么会面临知识工作者的管理挑战就要搞清楚三种劳动者有哪些区别，比如体力劳动者的工作是可以标准化的，动作是可以分解的，他们的工作过程及结果也是可视化的'，那就可以采用泰勒的科学管理法来管理。但知识工作者不一样，他们是靠脑力劳动，这个过程是不可视化的，因为我们无法看到他们在思考些什么，那显然再用之前的管理方法已不再合适，因此就不能再标准化管理，也就是共性管理，而要个性化管理，因为就算把知识工作者强行呆在办公室或工作岗位，他们也未必就一定在工作。这样也就能解释得通，为什么德鲁克要否决之前的假设：“一个公司应该或必须采用一种适当的管理人的方式。”而提出新的范式：“对不同的人采取不同的管理方式。”还有就是技术人员，技术人员是体力劳动者和知识工作者的结合体，他们既需要掌握理论基础，又需要动手操作，比如说医生。他们这种劳动形式也注定将成为二十一世纪的主力军。

而关于自我管理，为什么德鲁克要提出自我管理是二十一世纪的一个挑战呢？是因为个人都是生活在组织中，所以只有管理好自己，找到自己的优势，把自己放在适合自己的位置上，才能给组织创造出更多的价值吗？或许有吧。是因为现在人们的普遍寿命要高于一个企业的平均寿命，人们要居安思危提前找到自己的第二兴趣为自己的后半生做准备吗？也或许有吧。但是，这些都不是最佳的答案，为什么做这些就要自我管理呢？其实答案在前边，因为，二十一世纪最重要的是提高知识工作者的生产率，因为知识工作者是难以管理的，因为他们是脑力活动，工作过程是不可见的，那么就需要他们自我管理，因为自己的一切行为都由自己的思想所主导，只有更好的自我管理，才能创造更多的价值。

不管怎么说，读这本书的收获还是挺大的，而通过老师的点评也意识到想要读懂一本书，要多思考，但是，思考也要问对问题，要明白作者写这本书的逻辑，不要只看表面，要深入的读，挖掘更深的东西，这样才能收获更多。

即使是一个聪明的人他也要下笨功夫才能在某一领域有所造诣彭，更何况我这样一个笨小孩呢，前路漫漫，加油吧！

21世纪管理挑战读后感 2

通过学习，我了解到要进行系统的自我管理主要从以下几个方面展开：

一、我是谁？

1、优势和长处

管理的现实中，我们往往清楚自己的短处而对长处视而不见。“追求自我超越就是不断改正缺点”的思维模式根深蒂固，对自己的长处不太关注，所谓“知人者智自知者明”的确有难度。

我们不妨做一个这样的尝试：写下正在做的工作期望成果，到规划期限后将期望成果和实际成果对比，如果总是超越期望，可能这个工作是擅长的；如果总是达不到，或者是期望太高，或者是不擅长。

总之，一个管理者要清楚自己的长处是什么，还有个可以作为辅助判断的方法：“我做什么轻而易举，而他人却很费力？”

2、做事风格

每个人都有自己的个性、习惯、偏好。有些人习惯早上工作，有些人下午工作效率高；有人喜欢讲方向、状态，有人喜欢讲落地；有人平时大大咧咧，一到紧要关头工作便会产生很多灵感；有人在压力下工作没有感觉，喜欢从容工作；有人喜欢倾听；有人喜欢视觉化；有人喜欢做顾问、当老二，没有决策压力，发挥想象力，工作有效；有人喜欢当家作主，总之，管理者有很多做事风格。

静下心来思考一下：我自己属于哪种风格呢？

3、学习方式

过去人们对“学习”并不大重视，随着社会发展，终身学习时代已然来临。我们知道学习方式有多种，有人喜欢看书；有人喜欢与人交流中学习；有人喜欢在分享中理清思路；有人喜欢听课学习知识……每个人喜欢的学习方式也不同。为什么提出这点思考？若想有所成就，成为一个有影响力的人，一定要懂得终身学习的意义。然而很少有人思考：“我们到底擅长的学习方式是什么？用什么方式学习进步比较快？”很少有人有意识地学习，常常看到别人听课，自己也去，结果瞌睡连天。每个人都应该找到合适自己的学习方式，用自己擅长的方式学习，有目的、有系统的按计划行动。

4、价值观

每个人都有自己独特的价值观，影响自身的工作激情。过去人们面临生活压力，“先活下来”成为首要条件，随着马斯洛需求层次的不断被满足，价值观对自身工作激情的影响至关主要。

二、我归何处？

了解自己的长处、做事风格、学习方式、价值观，我应该属于哪里？如果在企业、岗位、行业，发挥不出个人优势，无法取得好的绩效，没有愉悦的工作状态，负责任的管理者就会认真思考：“我应该属于哪里？”对自己、对组织负责的管理者，应该主动找到与个人优势、做事风格、价值观等匹配的工作。

三、我的贡献是什么？

养成“贡献思维”习惯，确保做出正确事情，让工作有效。审时度势，一方面了解现状对我们的要求和期望，一方面了解个人擅长的领域。一般而言，我们更容易在个人擅长的'领域做出贡献。

感悟：“如何发挥个人长处，为组织做出更大的贡献？”要自己设定高目标、确定高标准、追求更高的贡献值才能使自己有所突破。

四、对工作关系负责

过去很多人没有意识到：“让他人了解我，是我的责任”，不重视信息的传递与沟通。其实作为一个管理者，与团队成员、有工作关联的同事、相互协作的伙伴，特别是上司，让他们了解自己的优势、做事风格、工作计划、价值观尤为重要。通过沟通、交流、请教、寻求配合、发邮件、发短信等恰当的方式，让应该了解我们的人了解我们自己，得到他人支持与配合，获得力量，避免误会对工作是十分有益的，大家可以试试，会取得很好的成果。

同时作为一名管理者还应该多一个维度思考——了解他人是我们的责任。每个人有其特长、做事风格、价值观，努力地了解他人，才知道我们应该如何支持他、配合他，什么工作可以交给他……如果我们不了解他人，便不知道如何相互配合、相互支持。

五、管理人生下半场

过去体力工作者偏多，大多50岁之后体力下降面临退休；随着越来越多的知识工作者，40—50岁之后知识经验更加丰富，若能管好自己便能做出更多的贡献。然而很多人40多岁后丧失激情，慢慢变成在职退休。

现实中，一个人如果能够保持工作激情，45岁还可以开始人生下半场。如何经营人生下半场？德鲁克推荐三个方法：开创新事业，有可能厌倦了本专业或行业，可以换一个专业或行业自我挑战；平行事业，身在企业，同时兼职非营利组织的工作，每周定期将自己的专业知识贡献给另一个组织，焕发工作激情；社会创业，开创有意义的社会组织。工作之余及时培养个人兴趣爱好，也许是钓鱼、徒步、绘画、瑜伽等，兴趣爱好可以治疗工作的乏味，让工作激情长久保持。漫漫人生路，似乎那么寂寞和孤独，却终究走在寻求人生真谛的路上。

21世纪管理挑战读后感 3

管理是一项实践性很强的学科，从管理脱离其他学科成为一项独立的学科开始，他就随着时代的发展而变化。可以说，管理学的发展打上了深深的时代烙印。

上世纪末，站在世纪之交的“现代管理学之父”彼得德鲁克先生用他高远的眼光，深刻的思考，并结合当代的实践，创造性地提出了21世纪的管理应该是什么样的，有哪些值得我们注意的发展方向，给我们描绘了一幅“21世纪的管理蓝图”。今天，我们再读《21世纪的管理挑战》这本经典著作，实在不得不佩服这位大师的超前眼光。许多书中描绘的未来图景，正在我们现实生活中不断地发生着。

德鲁克先生在本书中从以下六个方面分析了21世纪管理者面临的挑战：

1、管理的新范式。

2、战略—新的必然趋势。

3、变革的引导者。

4、信息挑战。

5、知识工作者的生产率。

6、自我管理。

其中，我对“自我管理”一章深表认同。从管理学院成为一门独立的学科开始，众多的学者就将目标投向管理组织和管理他人，几乎没有学者将目标锁定为“自我管理”。而德鲁克先生勇开先河，率先提出管理也包括“自我管理”。

这是顺应时代发展的必然要求。众所周知，以蒸汽机的广泛应用为标志，人类进入第一次工业革命。以电的发明和应用为标志，人类进入第二次工业革命。当前，以计算机和互联网的出现和应用为标志，人类跑步进入信息时代，掀起了第三次工业革命。在这三次工业革命之中，生产力得到了翻天覆地的发展，生产关系也随之深刻调整。过去我们是靠体力劳动者为主，当前越来越多的劳动者转型成为技术工作者和知识工作者。（技术工作者也是知识工作者的一部分）知识工作者以自身储备的知识经验和创新创造精神为基本特征。他们崇尚工作自由，强调终身学习，践行社会贡献。

因此，知识工作者面临全新的要求！他们需要时刻的提醒自己：我是谁？我的优势是什么？我如何工作？我属于哪里？我能做出什么贡献？我依靠谁？谁依靠我？我们在工作中如何保持人际关系？我们如何规划我们的下半生？等等！每个问题都掷地有声，需要我们知识管理者们严肃的回答！

本书已然超出了管理学的`范畴。金庸先生写的武侠小说得到华人世界的一致追捧，获得无数荣耀。然而，他老人家写的最后一部武侠小说《鹿鼎记》，却实在是“不是武侠小说的小说”。武侠小说写到登峰造极之处居然是写的一个市井流氓如何成功逆袭的故事，从这里我们学习如何研判人性。同样，德鲁克先生一生研究管理学，写到最后，居然写的是一些看似与管理学无关的东东。他同样关注未来，关注人性，从组织内管理看到组织外管理，从管理别人看到自我管理。各位读者有没有发现，德鲁克先生的管理思想和中国古代“修身，齐家，治国，平天下”的人生哲学不谋而合！

也难怪，它不知不觉得成为了中国管理学者和实践者们案头的“精神食粮”！

21世纪管理挑战读后感 4

“大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善”上大学了，这个充满热血激情的年纪，总喜欢一些古语激励自己，总喜欢用梦想腾飞未来。然而，一切希望的产生不在于“知”而在于“行”。彼得·德鲁克先生也说：管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

（一）知

2011年4月青大德鲁克纳新结束之后，我第一次用反馈的方式正视自己的工作。一方面，这是我的工作，我有必要了解它，而且必须做好。另一方面，对我个人而言，我非常在乎别人的看法，也许这不是一种好习惯，但这的确刺激着我了解别人、交换思维。反馈的效果很明显，当我们看到大家的建议后，满满的都是感动和骄傲，因为这就是未来。自此，德鲁克的每次活动结束，都会填写活动反馈表格，根据反馈总结。

我们总说，认知自己、超越自己就是最大的胜利。回馈分析法对自己非常有利，通过反馈，知道自己的长处、工作方式、价值观，才能说：我最擅长……我的工作方法是……我的价值观是……我想专注的贡献是……我所期待的.结果是……明白我所期待的结果后，才能有方向、才可以试着超越自我。

（二）行

未来，未知。……但我们总要去做。

每每听长辈们说起大学生，通常会讲到“懒”。不读书、不洗衣服、宅宿舍、没有任何的人生规划、从不想为未来预做准备、无使命可言、走一步是一步、顺其自然，却妄想着能有一个“都非凡境、洵是仙居”的大学校园。也许很多人是这样的性情，但更多的人是没有意识到，没有任何事情来自虚无，任何事情都可以想，但不是任何事情都可以做。

在《21世纪的管理挑战》中，德鲁克先生没有劝大家改变自己，因为成功的机会很小。运用你擅长的工作方式，尝试你能达到的高度。不去尝试一下，你怎么知道没有惊喜呢？

（三）未来

记得央视主持人白岩松在哈工大演讲时说：“有一对老夫妇，每天晚上吃完晚饭后，一起看电视，然后睡觉，日复一日……”。他提醒在座的大学生，毕业后做好迎接平淡的准备。一个人的辉煌时刻总是只占了人生那么一点。

是的，经得起平淡是我们都需要培养的心态。看看周围，很多人一辈子只做一种工作，退休后便无所事事。可那是一成不变的吗？

《21世纪的管理挑战》里讲到：管理自己，日益需要为自己的下半辈子做准备。然而今天，大部分工作者都是知识工作者，知识工作者做了40年相同的工作之后，并不会真的“鞠躬尽瘁”，却会因为缺乏挑战性和一成不变而感到厌烦。

我想，即使年近70，也应该有未来。未来那是希望，希望使得生命得以延续。

知行统一：有归属、能贡献，自我管理的好处在于未来从不渺茫。

知行统一：有理论、有实践，综合的艺术，充满了智慧、领导力和自我认知。

而接下来，我们就要为生活的下一站贡献自己的力量，激情协奏曲、管理成就梦想！

21世纪管理挑战读后感 5

我们每个人都知道这个时代在变，可是它哪些方面在变，这些变化需要我们怎么做，我们却不甚了解。这本《21世纪的管理挑战》，让我惊讶的是它可以把如此宏大的话题讲得清晰而又醍醐灌顶。

在书中，德鲁克认为21世纪最应该引起我们重视的变化不是在经济领域，也不是技术领域，而是社会和政治层面上的变化。包括越来越低的出生率，可支配收入上的变化，对绩效的认识，竞争全球化与政治分裂的不协调。这些变化可能使得现在处于高度增长的行业逐渐走向衰退，而一些细微的现象也可能暗示着巨大的机会和潜力。作者认为，企业管理不仅仅是关于内部的管理，而是对外部机会和威胁的管理，任何组织的绩效都只能在外部反映过来。因此，革新是一种必然。

但是，作者有一句非常鼓励人心的话：“创新不是天才的灵光一现，而是艰苦卓绝的工作，它也遵循很多原则”。

第一个原则：创造未来、放弃昨天的原则。我们的非理性决策中，有很多都是因为我们不能放下昨天。

比如，我们无法停止已经付出了很多努力的事情，即使它被证明是不明智的，这就是决策中应该放弃考虑的沉默成本。很多时候，我们发现一件事情已经开始出现异样，但是我们不敢去正视它，而是要等到它已经赤裸裸地被证明是错误或失败的时候我们才开始后悔。有的人明知道感情已经出了问题，但还是痛苦地经营着，想到都为他付出了这么多年，如果分手，那么这些年的感情不都白费了么？要想一个人承认自己做了一件错的事情，比抗拒地球的引力还要困难。在企业中，一件产品或部门已经奄奄一息，但是很多人舍不得对他进行必要的清理，都会辩解说它尚有一点价值。于是，那个产品还继续占用库存、销售人员和推广费用。而如果认识到机会成本的存在，将维持这奄奄一息的产品用来开发一个新产品，我们就是在创造未来。因此，要想变革，首先是需要对变革的必要性有清醒的认识，需要一种敢于变革的魄力。我们需要问自己，如果再给我一次机会，我还会做出现在我们正在做的决策吗，如果我事先知道了现在的情况和信息，我是否会坚持之前的决策，如果不是的话，那么变革的时机到了。

重要假设：任何产品或服务的最终用途都不是一成不变的。同样，任何最终用途都不是任何产品或服务所特有的。

想到刚刚传出前CEO乔布斯去世的苹果公司，可以说，乔布斯是硅谷高科技商业主义的代表，以不断的.创新和变革，抗拒被新力量边缘化的危险，而不断遭遇错误，又不断奇迹般的复苏。他用30十年时间创作出影响一世纪甚至更久的产品以及服务。乔布斯创造是一种生活方式，他将PC机的个人化凸显至极致。个人笔记本的收藏、爱好可以快速的与其手机、音乐播放器等电子设备同步化，这样一个“同步化”的过程，超越了其他手机，而使顾客从拥有一件苹果产品短时间内发展成为多件苹果产品的使用者。

这句带有辩证意味的假设和苹果的这个案例给我的启发简言之，非客户或没有成为客户的人群和客户一样重要，甚至比客户更重要。这里又要提出大师德鲁克的另一句话“要找出自己有什么优势，只有一个方法，就是‘反馈分析法’。”也许苹果平板电脑在发明出来并未有如今如此多的功能和应用，客户比较或者使用后的反馈，给了设计师更多的灵感源泉，让“最终用途”的定义总是在由清晰变模糊的过程中。我想，现如今ipad普遍应用于医疗、办公等公共事业是乔布斯当初没有预料到的，但同时他的前瞻性也是由他总是害怕产品边缘化的性格决定的。德鲁克的观点也很好的印证了他的正确性，他认为：“管理层的出发点不再是自己的产品或者服务，出发点应该落在客户认定有价值的方面。”

重要结论：企业联盟的基础不是平等的合作关系，而是供应商的依附关系。

德鲁克先生认为最成功的企业联盟案例是玛莎百货的联盟模式，几乎所有向其供货的企业都被纳入到它自己的管理系统中，成为一个有机的整体，而维系它们之间关系的不是靠控股权或对所有权的控制，而只是一纸合同。

这是典型的靠零售商和供应商合作关系取胜的案例，而放在如今的组织中，我想到了地方提及的“联合营销”。如果说零售业的基础是供应商的买方地位，那么对于“无边界组织”的基础是价值创新和市场趋势。新的成功因素不再是“规模，角色清晰，专业化，控制”，而是“速度，灵活性，整合，创新”。“联合营销”模式是企业对传统市场观念与竞争行为的创新变革，是基于组织之间深度合作及长远利益的价值创新联盟。成功且长久盈利的企业逐渐将自己的核心资源定位为品牌价值，因此联盟者能成为有机整体，并不是靠的股权控制，也不是所谓的一纸合同，而是核心资源的互补性，而形成的深度合作。正如德鲁克所说“变革的一种方法是，将持久的关系建立在不断变化的合作关系的基础上。”

耳熟能详的案例有联想和可口可乐的合作，久久鸭脖和青岛啤酒，绿盛牛肉干和动漫游戏。当双方都把自己的核心资源交予对方进行合作时，关系必定是合作平等的，因为谁也不会不把自己的品牌当回事，相反他们都会更加期待这样的合作能为他们的品牌赋予更多的含义，挖掘更多的潜在人群。

重要结论：国家疆界主要作为约束机制发挥着重要的作用，决定管理实践的不是政治，而是经营方式。

德鲁克先生在本书中多次强调“国家边界”的重要性，他认为“每个管理人员必须学会管理外汇风险”，“企业不再有可能将经济的发展寄托在廉价的进口劳动力上”。运用国际贸易的知识，资源禀赋的优势只是暂时可以利用的，随着资源优势逐渐减弱，只有凭借独一无二的经营模式才能在同类竞争者中跳脱出来。

我想起昨年日本7级大地震，国际原油、农产品、铁矿石等都受到很大影响，对中国高科技影响也很大，推动资金回流日本，对全球的资金将有所缩减，资产品特别是大宗商品价格会有向下压制作用。这样的外汇风险是无可预料的，如何应该则是各个企业必须面对的问题。这也正验证了德鲁克的一句话：“外部信息可能是管理人员开展工作所需的最重要的信息。”

重要结论：维系人际关系是一种责任。

当然，他在这里讲的人际关系，不是我们平时所说的朋友之间出去喝喝酒聊聊天的那种人际关系，而是工作中与相关者的关系。德鲁克认为，因为每一个别人都和我们自己一样，有着自己的优势，做事方式和价值观，因此，了解、尊重与我们共事的每一个人是我们的一种责任。由于组织中，上级需要向下级了解信息和知识来做决定，下级从上级那里接受目标和任务，同事发挥需要协同作用而不是单打独斗。因此，每一个人都应该承担其维护人际关系和沟通的责任。作者试图告诉我们，主动走到同事身旁，告诉他：“这就是我擅长做的事情，这就是我工作的方式。”这不会很突兀，相反，让别人了解我们自己、了解别人是受欢迎的。

在这本书中，德鲁克非常强调知识工作者管理下半生的重要性，由于寿命的增加以及竞争的加剧，知识工作者的寿命往往比他所在的组织寿命更长，因此，知识工作者应该尽早为下半生做好规划和准备。在西方发达国家，很多人在做好本职工作的同时，也在一些社区机构中做志愿者或兼职，或者去进修。这样，当他们退休或者失业时，他们也能很快地找到一个可以发挥作用的组织。

看德鲁克的书，我最大的感触就是我愿意并且能够与他有很多对话，没看到一些看起来

朴实的句子，背后都蕴藏着深厚的思想和祭奠。柯林斯终生的都在验证德鲁克的经典理论，而我作为管理学的本科生，但愿能在这样的对话和反思中悟出些许的真谛。

21世纪管理挑战读后感 6

《21世纪的管理挑战》这本书是彼得·德鲁克1999年创作的管理学著作，与大名鼎鼎的《卓有成效的管理者》（1966年出版）《管理：任务、责任、实践》（1973年）《创新与企业家精神》（1985年）几本经典著作相比，这是一部比较新的著作，针对的是“明天”的管理热点。作者彼得·德鲁克是管理学科的开创者，是当代国际最著名的管理学家，被尊为“大师中的大师”、“现代管理之父”，2002年6月，德鲁克获得美国“总统自由勋章”。我花了一周的时间对本书进行了阅读，该书眺望未来的发展趋势，提出应对的措施，值得我们认真的学习、思考和实践，现与大家进行分享。

作者在《前言》中明确指出，该书探讨的论述的是管理问题，而不是企业管理问题，是明天的“热点”问题。德鲁克指出，知识成为经济的重要资源。

第一章是管理的新范式。德鲁克指出，管理学研究真正始于20世纪30年代，自那时起，大多数学者、作家和管理实践者都认同关于管理事实的假设。第一套假设构成管理原则的基础：第一，管理是企业管理；第二，企业应该具有，或必须具有一种恰当的组织形式；第三，企业应该采取，或必须采取一种管理人的恰当方式。德鲁克认为，如今，所有假设不再有效。管理是所有组织所特有的和独具特色的工具。

关于组织的原则，德鲁克认为有2条：第一条原则，组织必须是透明的。第二条原则，在某些方面，组织里必须有人拥有最后拍板的权力，在面临“危机”时必须有人站出来掌握全局。他认为一个人只应该有一个“领导”。管理不是“管理人”。管理是领导人。管理的目标是充分发挥和利用每个人的优势和知识。将来管理需要以新的假设为存在的基础。不懂得管理方法的企业家不会有太大的发展前途。不善于创新的管理人员也不会在这个位置待的太久。管理必须侧重于组织的成效和绩效，管理存在的目的是帮助组织取得成效。

第二章讲的是战略—新的必然趋势。德鲁克回答了为什么需要战略，他认为战略将经营之道转化为绩效，目的是帮助组织在不可预知的环境中取得预期的成效。他分析了未来的五种必然趋势：第一，发达国家越来越低的人口出生率。第二，可支配收入分配上的变化。第三，定义绩效。关于什么是绩效，我专门进行了查阅“绩效”的定义，绩效通俗的说就是业绩和效率，也就是某个组织、团队或个人在工作时所取得的业绩成果，以及其工作的效率。绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业作出的其他贡献。德鲁克认为，我们需要采用非财务手段定义绩效，使得绩效的定义能够适合知识工作者的特点，并能发挥他们的作用。第四，全球竞争力。战略必须接受一个全新的基本原则：任何组织必须按照业内表现优异的企业设定的标准对自己进行评估。第五，经济上的全球化与政治上的分裂显得越来越不协调。

第三章是变革的引导者。德鲁克认为我们无法左右变革，我们只能走在变革的前面。组织要成为变革的引导者。衡量创新的标准是，创新是否创造价值。真正的新事物总是在创新者和企业家没有想到的地方找到了自己的市场和适用范围。任何改进的事务或新事物首先都需要进行小规模的试验，即试点。创新者得不到适当的奖励，组织是无法实现创新的。而这一点，很多企业的负责人并没有充分认识到。

第四章是信息挑战。德鲁克认为信息技术从“技术”向“信息”转变。企业的成功建立在创造价值和财富的基础上。当前的信息革命实际上是人类历史上第四次信息革命。第一次信息革命是文字的发明。第二次信息革命的标志是手抄书的发明。第三次信息革命是印刷术和雕刻术。企业的目标是创造财富，而不是控制成本。要创造财富，企业需要运用四套诊断工具：基础信息、生产率信息、能力信息和资源分配信息。资本和利用资本的人是稀缺资源，他们是企业经营成败的决定因素。任何组织中最稀缺的资源是执行任务的人。我所在的单位，从上到下的管理者长期都认为缺少能完成任务的人，也印证了这一论断。

第五章是关于知识工作者的生产率。德鲁克认为，20世纪，制造行业的体力劳动者的.生产率增长了50倍，这是管理做出的最重要的贡献。21世纪，管理需要做出的最重要的贡献是提供知识工作和知识工作者的生产率。20世纪，企业最有价值的资产是生产设备。21世纪，组织最有价值的资产将是知识工作者及其生产率。在未来，知识工作者的生产率将日益称为发达国家生死存亡和繁荣昌盛的关键。决定知识工作者的生产率有6个主要因素：

一是要提高知识工作者的生产率，我们需要问这样的问题“任务是什么？”。

二是要提高知识工作者的生产率，我们要求知识工作者人人有责。知识工作者必须自我管理，他们必须有自主权。

三是在知识工作者的工作、任务和责任中必须包括不断创新。

四是对于知识工作，知识工作者需要不断受教育，他们也需要不断指导别人学习。

五是我们不能或至少不能只用产出的数量来衡量知识工作者的生产率。质量至少与数量同样重要。

六是要提高知识工作者的生产率，组织应把知识工作者看做“资产”，而不是成本，并给予相应的待遇。

德鲁克认为，在21世纪的管理挑战中，知识工作者的生产率是最大的挑战。企业和其他组织的生存能力将日益取决于他们在提高知识工作者的生产率方面所具有的“竞争优势”。首要和最基本的前提条件是他们是否能够吸引和留住最优秀的知识工作者。

第六章是关于自我管理。德鲁克认为，人要首先认识到自己的优势是什么？大多数人以为他们了解自己的长处，但他们通常都错了。他们更多时候更了解自己的短处，然而即使在这方面，他们也是错多对少。人们只能在工作中发挥自己的长处，而不能靠短处创造绩效，更不用说靠根本就不存在的能力创造绩效了。

其次要了解自己如何做事？自己是善于阅读，还是善于倾听？如何学习？能否与别人融洽共事？还要了解自己的价值观是什么？德鲁克建议自我管理将越来越意味着知识工作者需要培养和趁早培养出第二个主要兴趣。自我管理是最难的意见事情，作为人，改变自己、克服惰性是非常大的调战，需要强大的意志力。

总之，《21世纪的管理挑战》虽然不够“经典”，缺乏体系性，但它作为彼得·德鲁克后期的一部重要著作，为我们应对未来的新挑战提供了解决的思路。