如何做好项目策划

为确保事情或工作顺利开展，时常需要预先开展方案准备工作，方案是从目的、要求、方式、方法、进度等方面进行安排的书面计划。方案应该怎么制定呢？以下是小编为大家整理的如何做好项目策划，欢迎阅读与收藏。

一、为什么要重提项目策划？

公司从制定项目策划文件、到推广实施已经快10个年头了，10年的时间里，我们 “五大”项目策划，从文件上齐全、完整，表象上合规、合矩，但在现场实际实施过程中，仍然是两层皮，文件制定后束之高阁，即使再努力贯彻执行，也往往不了了之；现场管理前紧后松，即使付出再大的心血，也往往实现不了我们既定的目标。现场管理是这样，成本管理也是这样，这种现象的产生，问题不是出现在具体的执行者上，从根本上说，是出现在我们的策划文件上，线条描述的过于粗放，路径设计过于简单，交叉控制过于松散。以往，这种管理方式，管理思路，满足了当时企业做大、做强的需要，是当时管理环境下的产物，但是在当前严峻的市场环境下，这种模式、思路，已经不再适应企业精细化管理的需求，不再适应企业做优、做强的需要，急需改变现状，怎么改变，如何实现，如何推广，已经很现实的摆在了我们各级领导面前，必须认真对待，积极谋划、另辟蹊径，找出一条适合我们自己的路，坚定不移的推行下去。

二、如何做好新形势下的项目策划？

前一阶段投标荣盛集团、万科集团的项目，我们从招标文件的内容要求，以及投标过程中的问题提问上看，他们的>企业管理水平已经远远超越我们，作为一个>房地产企业，对施工的细节掌握，对施工过程的理解，无论是从技术要求的描述、还是经济指标的测算，都需要我们好好学习，深入研究，相比之下，我们深深感觉到，以往我们的管理过于粗放，过于宏观，要想实现精细化管理，一定要从细节做起，从细化流程做起，从细致策划做起。因此，在深入研究万科、荣盛集团的招标文件的基础上，我们要找出差距，正视不足，用他们的管理理念、方法，来指导我们进行精细化的项目策划 .

我们的项目策划到底怎么做，到底精细化到何种程度？答案还得从学习万科、荣盛企业的管理经验中寻找。为什么万科的项目做得好，荣盛的项目做得好，不管是多高或者多低的业务水平，在他们的管理框架下，各级管理人员都能做的好，归根结底还是他们的管理体系、管理制度在起作用，细致的管理流程在起作用，只有制度、要求可操作性强，交叉管理顺畅，才能够指导和约束每位员工的行为，因此在他们的管理框架内，每位员工没有理由做不好。我们的项目策划最终要达到的目的，也就是这个目的，做到策划文件内容涵盖全面、流程执行顺畅、时点要求明确，交叉协调有序，把目前的项目策划描绘的“画”转变成可执行的“图”,用细节设计代替宏观描述，让每位员工都能执行到位，让每一位员工都清楚我们的活怎么干、钱怎么赚。

做好项目策划，需要我们群力群策，全员参与，有效的将现场管理与成本管理有机结合起来，有效的将成本管理与网络工期紧密结合起来，最终实现策划文件的模块化、固定化，最终实现现场管理的“九维一体化”,工作内容全面化、时间要求具体化、职责权限清晰化、标准规定严格化、指标测算准确化、成本管理可控化、程序执行顺畅化、交叉衔接紧密化、动态管理阶段化。

编写项目策划内容上，我们要头脑要清晰、思路要明确，从严、从细入手，在项目管理方面，要将工程工期说清楚，包括工程的开竣工时间、过程节点工期要求。将分包队伍管理说清楚，包括分包模式、标段划分、队伍人员、组织机构、劳动力部署、结算要求、付款要求以及对其如何监督；在成本管理方面，要借鉴万科、荣盛投标时的表格，设计出一套适合我们的成本控制表格，实现表格的结构化、公式化，过程中分步、分阶段填写，完工后最终形成一套完整的项目成本，即有单价又有总价，即有平米价又有分项价，齐全完整的记录工程过程中实际消耗量、实际发生费用；在>财务管理方面，要将临时雇用用于安全文明施工的零散外用工等费用说清楚；在质量、安全文明施工、临时设施方面，要把目前公司如何避免质量通病说清楚，把安全文明施工标准、临时设施标准说清楚。

三、如何推广新的项目策划的实施？

一是提高认识、做好上层设计。任何一项新的政策、新的变革，首先要解决的是意识层面，尤其是高级管理人员的思维意识，要认识做好项目策划这项工作的重要意义，形成一级抓一级，层层抓落实的氛围，以往我们没有这样精细化的搞过，这次需要我们俯下心来，甘当小学生，打破原有的传统思维，全身新的投入到新的项目策划中来，补好这一课。推行新的项目策划，还要做好上层设计，做好策划模板的设计，上下结合，做到内容全面、可操作性强。

二是试点先行，全面推广，新的策划推行实施，要结合企业的实际情况，不能搞“一刀切”,搞“运动式”的管理，要考虑项目的人员素质、项目经理的经历，以及公司监督管理的跨度，扎实稳妥推进，重点选择一到两个项目做试点，锻炼一批适应新管理模式下的人员，并且在过程中，不断总结完善，经验成熟后，全面推开。

做好项目规划的8个步骤

第1步：向主要利益干系人解释项目，定义目标，获得初步认同

任何项目的第一步都要定义“是什么”和“为什么”。公司高管和客户等主要利益干系人有权决定一个项目是否能够成功执行，因为他们可以有效评估该项目价值是否满足各方需求目标。即使项目由CEO发起，也应该得到主要利益干系人的评估和认同。

通过和主要利益干系人的初步评估来达成项目共识，以此确定项目目标和价值是必不可少的一步。此外，还需要确认项目的预期结果、执行范围、成本预算和时间节点，为项目的执行计划奠定坚实基础。

以下是需要和利益相关者一起考虑的问题：

符合公司目标的项目计划的标准是什么？

利益干系人的需求是什么？对项目的期望目标是什么？

项目成功的标准是什么？

目前可支持的项目资源是什么？

项目的成本预算是什么？

项目的预期交付成果是什么？

第2步：列出项目OKR

根据以往一些项目总监的经验，缺乏明确目标导致项目失败的概率高达37%。没有明确的目标，项目计划就无法进一步设定正确的要求、任务和截止日期等执行细节。OKR是一种英特尔和谷歌公司在用的有效目标管理方法。比如现在您已经从关键利益干系人获得需求列表，以及要支持的项目清单，那么你要如何将这些项目与团队以及公司的OKR对齐呢？

具体的做法可以尝试在项目计划板上写下项目目标，并将目标和利益干系人的需求关联起来。然后将在计划表上建立实现这些目标所需的计划、里程碑和任务。（里程碑指的是记录和定义项目重大事件和进展的时间节点）。例如，项目产品发布是一个重要的里程碑交付截点，要实现这个目标里程碑，我们需要细化具体的执行工作，以便每个人都清楚目标的交付预期、交付时间和进展是什么。

第3步：创建项目文档

有效明确了项目目标和执行范围并得到了团队认同后，可以创建一个项目文档，详细说明项目目标的执行计划等。可以从定义每个目标阶段或里程碑的交付物开始，说明达成交付目标需要完成的一系列任务，对于每项任务，详细说明时间周期、必要资源以及负责人等任务细节。另外，将项目文档实时共享，减少沟通同步的协作成本。

在一项Wellingstone的项目管理状况的调查中，25%的项目经理表示他们“从未”或“偶尔”编写项目具体执行文档。虽然不是必要，但项目执行文档是一个可行的标准做法，它可以确保项目成员及时知晓项目的宏观目标以及具体执行细节，提高项目的成功率。

第4步：制定项目时间表

在上述步骤中确定了项目目标、里程碑和执行任务后，这时可以将您的项目以时间表的形式直观展示出来了。甘特图是一个方便的工具，帮助项目的时间截点可视化。这是一个交互式时间表，可让您完整了解项目的动态进度、工作的范围和依赖事项。

依赖项是指在其他任务开始前必须完成的任务。当您规划任务时，可以将较大的任务分解为较小的子任务，这样对于项目的进度跟踪和资源管理会更轻松。

任务：为了实现项目目标而需要执行的单个任务

子任务：相对任务的时间范围更小，步骤更具体

里程碑：项目各个生命周期中的代表性阶段或事件

依赖项：任务的开始依赖于另一任务的完成

第 5 步：定义角色、职责和资源

资源是指完成项目所需的人员、设备和资金。在这其中人力资源的估算很重要，即使是很熟悉项目计划制定的人，也会低估人力资源估算的重要性。这里推荐RACI图表，这是一个相对直观的模型，可以明确项目团队的各个角色及其相关责任。如下图所示，这是一个项目所有任务及其负责人的矩阵图，从四个维度解释项目所有成员的指责。

谁执行（R = Responsible），即负责执行任务的角色，他/她具体负责操控项目、解决问题。

批准（A = Accountable），即对任务负全责的角色，只有经他/她同意或签署之后，项目才能得以进行。

咨询谁（C = Consulted），拥有完成项目所需的信息或能力的人员。

通知谁 (I =Informed)，即拥有特权、应及时被通知结果的人员，却不必向他/她咨询、征求意见。

当开始分配任务时，要阐明每个人的职责和期望结果。否则，实际工作中出现较多前期没考虑到的情况，和预期评估不一致的话会增加团队成员的工作量和压力。根据最近xx工作压力影响的相关数据统计，压力会导致约50%的人开始寻找另一份工作，25%的员工完全辞去目前的工作。

在规划项目时，请考虑影响项目预期交付时间和预算成本的因素。保持较高的投入产出水平控制项目按计划完成是项目成功的关键。这里推荐项目经理可以使用资源管理工具来跟踪当前项目团队成员的人力占用情况，根据不同资源的分配粒度调整分配方式，不断推动资源平衡，资源管理工具一般会灵活地从整个工作流程的角度让项目任务和成员容量可视化。

第6步：制定工作和协作流程

根据一项麦肯锡的调研统计，平均一名员工会在每周花费近20%的时间搜索和收集信息。这很大概率是低效的沟通协同方式导致的。当团队成员每次都需要通过电子邮件等主动获取最新项目任务信息时，繁琐的沟通过程会让他们的工作动机下降。

通过将项目的所有信息（如目标、里程碑、资源、任务、会议、截止日期、文件、更新同步等）都展示在同一个协作工具可以实现信息的实时更新和同步。这样就可以轻松管理项目相关方、跟踪项目进度、共享更新项目信息。因此在项目启动前需要建立一套沟通协作方式是必要的，而选择一个项目协同工具便可以让团队每个成员快速启动工作。

第7步：权衡项目风险

即使是编写项目计划的专家，在项目实际执行的过程中也是无法避免各种意外的。因此，在安排项目任务时，要确保每位成员都知道自己职责，并做好了充足信息同步沟通。此外，在启动项目前请仔细评估项目的风险，例如即将到来的假期、客户需求变动、设备故障、员工请假、出差甚至离职等等影响计划容量的因素。建议列出项目中的关键负责人，预先沟通风险和应对措施。在安排一些关键任务时，还可以适度添加缓冲时间，以便意外发生时有调整的回旋余地。

第8步：召开项目启动会

每个成功的项目都需要从启动开始。项目规划一切准备就绪后，就可以和团队成员、主要利益干系人在项目启动会上同步了。您的会议目标应该是让每个人聚焦在项目上，了解项目目标、角色、流程和时间截点。您的会议议程应该包括上述步骤所提及的内容：

明确项目目标和实现价值

列出项目预交付资产

展示利益相关者需求与项目任务之间的联系

显示项目的里程碑和时间线，以便每个人都可以看到依赖项和日期

描述每个利益相关者的角色和责任

明确沟通协作机制，每个人将在哪里沟通，在哪里获取信息，以及向谁提问

讨论项目预期风险和应对措施

和团队成员相互承诺